KPI du secteur à but non lucratif saoudien
Le KPI du secteur à but non lucratif en Arabie saoudite, dans Vision 2030, mesure si la société civile devient un acteur du développement plus important et plus professionnel. L’objectif principal est de porter la contribution du secteur au PIB de moins de 1 % à 5 %, tandis que des métriques complémentaires suivent le nombre de bénévoles enregistrés et l’autonomisation des bénéficiaires d’aide financière.
La cible Vision 2030, porter la contribution du secteur à but non lucratif à 5 % du PIB, implique une transformation d’échelle et de nature. Elle ne suppose pas seulement d’augmenter le nombre d’organisations, mais de modifier en profondeur l’architecture institutionnelle dans laquelle elles opèrent : gouvernance, modèles de financement, capacités professionnelles et relation avec l’État comme avec les communautés servies.
Cette priorité relève du pilier 3 de Vision 2030, « Une nation ambitieuse », et se rattache directement aux objectifs plus larges de développement social, d’engagement communautaire et d’évolution progressive du contrat social entre l’État saoudien et ses citoyens.
Contexte historique : charité et contraintes
Le paysage saoudien du non-lucratif a longtemps été dominé par des organisations caritatives centrées principalement sur la réduction de la pauvreté, l’éducation religieuse et l’aide sociale directe. Ces organisations fonctionnaient dans un cadre réglementaire marqué par une supervision étroite de l’État, une autonomie opérationnelle limitée et des mécanismes de financement restreints.
Plusieurs facteurs structurels ont contraint le développement du secteur :
- Prudence réglementaire : après 2001, les préoccupations sécuritaires ont renforcé le contrôle des organisations caritatives et de leurs flux financiers, produisant des règles qui répondaient à des objectifs de sécurité légitimes mais freinaient aussi le développement organisationnel et la collecte de fonds.
- Prestation sociale centrée sur l’État : l’État-providence saoudien, fournissant éducation, santé, aide au logement et transferts directs, laissait un espace opérationnel relativement étroit aux activités complémentaires du secteur non lucratif.
- Capacité de gouvernance : de nombreuses organisations manquaient de management professionnel, de responsabilité financière et de capacités de planification stratégique nécessaires à une maturation institutionnelle.
- Facteurs culturels : la philanthropie était surtout informelle et personnelle, les dons passant par des réseaux individuels et des institutions religieuses plutôt que par des organisations professionnalisées.
La révolution du bénévolat
L’une des dimensions les plus visibles, et les plus mesurablement réussies, de cette priorité est l’expansion du bénévolat. Vision 2030 avait fixé un objectif de 1 million de bénévoles à l’horizon 2030. Il a été dépassé avec avance, le Royaume comptant plus de 1,2 million de bénévoles enregistrés, un résultat qui reflète à la fois une mobilisation sociale réelle et une facilitation institutionnelle efficace.
Plateforme nationale du bénévolat
Le développement d’une plateforme nationale unifiée du bénévolat, partie intégrante de la transformation plus large de l’administration numérique, a joué un rôle déterminant pour connecter les volontaires potentiels aux opportunités, suivre la participation et fournir une reconnaissance formelle. La plateforme agrège les opportunités proposées par les agences publiques, les organisations à but non lucratif et les programmes de responsabilité sociale des entreprises dans une interface numérique unique.
Sociologie du bénévolat
La composition de la base bénévole révèle des dynamiques sociales importantes :
| Dimension démographique | Observation |
|---|---|
| Profil d’âge | Majoritairement jeune (18-35 ans), aligné avec la stratégie d’engagement de Vision 2030 |
| Équilibre de genre | Participation féminine significative, cohérente avec les objectifs plus larges d’autonomisation des femmes |
| Répartition géographique | Concentration dans les grands centres urbains, avec des efforts d’expansion vers les villes plus petites |
| Secteurs dominants | Santé, éducation, environnement et développement communautaire |
L’atteinte anticipée de l’objectif de bénévolat suggère qu’une capacité latente d’engagement civique existait déjà dans la société saoudienne, mais qu’elle était insuffisamment mobilisée par manque de canaux institutionnels. La création de dispositifs formels et de cadres de reconnaissance semble avoir catalysé une participation qui attendait une structure d’accueil.
Bénévolat des méga-événements
Le calendrier croissant de méga-événements saoudiens, Formule 1, préparation de la FIFA World Cup 2034, Riyadh Season, Jeddah Season et opérations Hajj/Omra, a créé des opportunités de bénévolat à grande échelle qui répondent simultanément aux besoins logistiques des événements et renforcent la capacité d’engagement civique. Le programme de bénévolat du Hajj, en particulier, relie l’agenda du volontariat à une signification religieuse profonde, fournissant un cadre de motivation puissant.
Aide financière et autonomisation
La priorité secteur à but non lucratif est explicitement liée à l’évolution de l’aide sociale, d’une logique de transferts passifs vers une logique d’autonomisation active. Le tracker suit les progrès vers l’objectif de 5 % du PIB. La métrique principale, les bénéficiaires d’aide financière atteignant l’autonomisation économique, mesurée à 33,7 % contre une cible de 32,5 %, capture ce basculement.
De l’assistance à la capacité
Le modèle traditionnel d’aide sociale saoudien distribuait des transferts monétaires aux bénéficiaires éligibles avec peu de conditionnalité ou de soutien vers l’autonomie économique. L’approche de Vision 2030 cherche à compléter l’aide financière par :
- Formation aux compétences : programmes de développement professionnel et technique liés à la demande du marché du travail.
- Placement dans l’emploi : intégration des bénéficiaires de l’aide sociale dans l’emploi productif par coordination avec les employeurs du secteur privé.
- Soutien à la microentreprise : financement, mentorat et services de développement commercial pour les bénéficiaires cherchant à créer leur activité.
- Sortie graduée : trajectoires structurées de l’aide sociale vers l’autonomie, avec soutien transitoire pour limiter le retour à la dépendance.
Le taux d’autonomisation de 33,7 % indique qu’environ un tiers des bénéficiaires d’aide financière progressent vers l’autosuffisance économique. C’est une proportion significative, même si elle implique également que deux tiers demeurent à des degrés variables de dépendance. Accélérer ces résultats suppose un investissement plus profond dans les programmes de construction des capacités et un meilleur alignement entre aide sociale et institutions du marché du travail.
Réformes de gouvernance du secteur non lucratif
La qualité institutionnelle du secteur à but non lucratif est traitée par des réformes de gouvernance complètes administrées par le Ministry of Human Resources and Social Development (MOHR).
Modernisation réglementaire
Les principales réformes réglementaires incluent :
- Enregistrement simplifié : procédures rationalisées pour créer de nouvelles organisations à but non lucratif, réduisant les barrières bureaucratiques à l’entrée.
- Responsabilité financière : exigences renforcées de reporting financier, audits indépendants obligatoires et standards de transparence alignés sur les meilleures pratiques internationales.
- Gouvernance des conseils : exigences de composition professionnelle des conseils, limites de mandat et structures de gouvernance assurant la responsabilité organisationnelle.
- Mesure d’impact : introduction de cadres de performance obligeant les organisations à démontrer des résultats mesurables, et non seulement des niveaux d’activité.
Renforcement des capacités organisationnelles
Le MOHR a établi des programmes de soutien au développement des organisations à but non lucratif couvrant :
- Formation au management : développement professionnel des dirigeants du secteur dans la planification stratégique, la gestion financière, les ressources humaines et l’engagement des parties prenantes.
- Adoption technologique : soutien aux outils et plateformes numériques qui améliorent l’efficience opérationnelle et la mesure d’impact.
- Diversification du financement : accompagnement dans le développement de modèles de revenus diversifiés, incluant endowments, revenus d’activité, partenariats d’entreprise et contrats publics.
- Réseaux et collaboration : plateformes de partage de connaissances, de collaboration et d’action collective entre organisations à but non lucratif.
L’objectif de 5 % du PIB : trajectoire et défis
L’ambition de porter la contribution du secteur à but non lucratif de moins de 1 % à 5 % du PIB représente une multiplication par cinq de son échelle économique. L’atteindre exige une croissance sur plusieurs dimensions.
Croissance des revenus
Les revenus du secteur doivent augmenter fortement. Les sources de croissance incluent :
| Source de revenu | Échelle actuelle | Potentiel de croissance |
|---|---|---|
| Dons individuels | Modérée | Significatif, avec dons facilités par les plateformes et développement d’incitations fiscales |
| Philanthropie d’entreprise | Limitée | En croissance, portée par les mandats RSE et l’adoption ESG |
| Contrats publics | Émergente | Substantiel, à mesure que l’État externalise certaines prestations de services sociaux |
| Revenus d’endowment | Naissants | En développement via la modernisation du waqf, l’endowment islamique |
| Revenus d’activité | Minimaux | En croissance via les modèles d’entreprises sociales |
Modernisation du waqf
La réforme du système de waqf, ou endowment islamique, représente un mécanisme de financement potentiellement transformateur. Les actifs de waqf saoudiens, s’ils sont modernisés et gérés professionnellement, pourraient générer des flux de revenus substantiels et durables pour les activités à but non lucratif. La General Authority for Awqaf a engagé des réformes destinées à professionnaliser la gestion du waqf, diversifier les stratégies d’investissement et améliorer la gouvernance.
Développement des entreprises sociales
L’émergence de modèles d’entreprise sociale, organisations poursuivant des objectifs sociaux par des activités fondées sur le marché, constitue une innovation structurelle dans le paysage non lucratif saoudien. La politique publique commence à reconnaître ces organisations hybrides et à leur créer un espace réglementaire, combinant des éléments d’entreprise commerciale et de mission sociale.
Comparaisons internationales
| Pays | Secteur non lucratif en % du PIB | Bénévoles en % de la population | Caractéristique clé |
|---|---|---|---|
| États-Unis | ~5,7 % | ~25 % | Décentralisé, tiré par le marché |
| Royaume-Uni | ~4,5 % | ~20 % | Cadre réglementaire solide |
| Arabie saoudite (objectif) | 5,0 % | ~3,5 % (actuel) | Croissance facilitée par l’État |
| EAU | ~2,0 % | Modéré | Modèle porté par les fondations |
| Turquie | ~1,5 % | Données limitées | Secteur émergent |
Les comparaisons internationales illustrent à la fois l’ambition et la difficulté. Les pays dont le secteur à but non lucratif contribue entre 4 % et 6 % du PIB ont généralement construit ces écosystèmes sur plusieurs décennies, avec des cadres réglementaires matures, des incitations fiscales et des cultures d’engagement civique profondément enracinées. Le calendrier compressé de l’Arabie saoudite exige une ingénierie institutionnelle délibérée pour accomplir en quelques années ce que des pairs ont développé sur des générations.
Ministry of Human Resources and Social Development
Le MOHR est la principale institution publique chargée du secteur à but non lucratif. Son mandat couvre :
- L’enregistrement et la régulation des organisations à but non lucratif
- Le développement et l’application des standards de gouvernance
- L’administration des programmes et plateformes de bénévolat
- La coordination des initiatives de développement social
- La supervision des programmes d’aide sociale et d’autonomisation
Le double rôle du MOHR, régulateur et promoteur du secteur, crée la même tension institutionnelle que celle observée dans les autorités chargées simultanément de contrôler et de développer leur périmètre. L’approche du ministère a généralement privilégié la croissance et la professionnalisation plutôt qu’une régulation restrictive, même si l’équilibre varie selon les types d’activités non lucratives.
Initiatives de développement social
La priorité secteur à but non lucratif se rattache aux objectifs plus larges de développement social de Vision 2030 :
- Développement communautaire : les organisations à but non lucratif servent de partenaires locaux de mise en œuvre pour les programmes nationaux de développement, avec présence et expertise de terrain.
- Engagement des jeunes : le secteur offre des canaux structurés de participation des jeunes au développement communautaire et national, en complément de l’emploi formel.
- Préservation culturelle : les organisations centrées sur le patrimoine culturel, les arts traditionnels et l’histoire communautaire contribuent aux objectifs de vitalité culturelle de Vision 2030.
- Gestion environnementale : les organisations environnementales soutiennent la Saudi Green Initiative par la sensibilisation, la conservation et la restauration au niveau communautaire.
Perspectives et évaluation
La priorité saoudienne du secteur à but non lucratif constitue un défi de développement institutionnel de long terme qui résiste aux évaluations simples. L’atteinte rapide de l’objectif de 1,2 million de bénévoles et le taux d’autonomisation financière supérieur à son benchmark sont des signaux positifs de mobilisation sociale et d’efficacité programmatique.
L’objectif de contribution de 5 % au PIB demeure toutefois aspirationnel, et les préconditions structurelles nécessaires pour l’atteindre, écosystème de financement mature, management organisationnel professionnalisé, externalisation à grande échelle de services publics et normes d’engagement civique profondément enracinées, sont encore en construction. La trajectoire de croissance du secteur est positive, mais pas encore à un rythme pleinement cohérent avec l’atteinte de la cible en 2030.
Les réformes de gouvernance administrées par le MOHR sont nécessaires et bien orientées, même si leur effet se mesurera davantage en qualité organisationnelle qu’en quantité. L’agenda de modernisation du waqf, s’il est exécuté avec succès, pourrait fournir la base de financement durable qui manque encore au secteur, mais la réforme du waqf est une entreprise institutionnelle complexe, avec ses propres sensibilités politiques et religieuses.
Plus fondamentalement, la priorité non lucrative représente une évolution implicite du modèle social saoudien : d’un État qui monopolise la prestation sociale vers un État qui cultive et associe des organisations de société civile. Si elle se maintient, cette évolution aura des implications bien au-delà des métriques économiques, touchant à l’agence citoyenne, à l’autogouvernance communautaire et à la pluralisation de l’initiative sociale. L’objectif de 5 % du PIB est significatif, mais la transformation qualitative qu’il implique pourrait compter davantage que le chiffre lui-même.