Vue d’ensemble
Le pilier « Une nation ambitieuse » est le troisième pilier de Vision 2030 saoudienne. Il porte sur la gouvernance, la discipline budgétaire, le gouvernement numérique, la durabilité et la participation civique. Là où le premier pilier traite de la qualité de vie et où le deuxième concerne la structure de l’économie, le troisième pose une question plus institutionnelle : l’appareil d’État peut-il livrer la transformation à l’échelle et au rythme exigés ?
Organisé autour de deux thèmes complémentaires, « gouverner efficacement » et « responsabiliser les moyens d’action », ce pilier couvre l’efficacité de la gouvernance, la transformation numérique de l’État, la soutenabilité budgétaire, la protection de l’environnement, la lutte anticorruption et le développement d’un secteur à but non lucratif capable d’assumer certaines fonctions longtemps monopolisées par l’État. Pour les analystes institutionnels, le pilier 3 est le prisme le plus fiable pour évaluer la crédibilité de l’ensemble du programme Vision 2030. Des objectifs ambitieux n’ont de portée que si l’infrastructure de gouvernance permet de les poursuivre.
Les résultats observés sont déjà marquants dans plusieurs domaines. La progression de l’Arabie saoudite du 36e au 6e rang de l’United Nations E-Government Development Index constitue l’une des améliorations de gouvernance les plus rapides enregistrées par une économie du G20 au cours de ce siècle. La base de volontaires a dépassé 1,2 million de personnes, contre un objectif de 1 million. Plus de 900 réformes réglementaires ont été adoptées sous l’impulsion du National Competitiveness Center. Mais l’objectif le plus ambitieux, faire passer le secteur à but non lucratif de moins de 1 % du PIB à 5 %, reste un chantier générationnel dont l’issue demeure loin d’être acquise.
Gouverner efficacement : l’État numérique
Transformation de l’e-gouvernement
Le marqueur quantitatif central des progrès du troisième pilier est la trajectoire de l’Arabie saoudite dans l’United Nations E-Government Development Index (EGDI). Au lancement de la Vision en 2016, le Royaume occupait une 36e place honorable mais peu distinctive. L’ambition annoncée était d’atteindre le top 5 mondial d’ici 2030.
Dans l’édition 2024 de l’EGDI, le Royaume a atteint la 6e place mondiale, soit une progression de 30 rangs en moins de huit ans, devant plusieurs références établies de la gouvernance numérique, dont le Canada, l’Allemagne et le Japon. L’objectif top 5 est désormais à portée avant l’échéance de 2030.
| Année | Classement ONU e-gouvernement | Variation |
|---|---|---|
| 2016 | 36e | Référence |
| 2018 | 52e | -16 |
| 2020 | 43e | +9 |
| 2022 | 31e | +12 |
| 2024 | 6e | +25 |
Le recul à la 52e place en 2018, attribuable aux évolutions méthodologiques et au stade encore précoce de l’infrastructure numérique saoudienne, rend le redressement ultérieur d’autant plus significatif. La trajectoire observée depuis 2020 reflète les rendements cumulatifs d’un investissement institutionnel soutenu.
La Digital Government Authority (DGA), créée comme véhicule institutionnel dédié à cette transformation, a conduit une refonte large des interactions entre citoyens et État. La DGA fixe les standards techniques, coordonne la transformation numérique entre ministères, supervise l’interopérabilité des plateformes et gère le positionnement du Royaume dans les évaluations internationales d’e-gouvernement.
L’écosystème Absher
La plateforme Absher est devenue l’épine dorsale de la prestation numérique des services publics en Arabie saoudite. En consolidant les services de passeport, l’immatriculation des véhicules, l’état civil, la gestion des visas, les infractions routières et des dizaines d’autres transactions administratives dans une interface unique, Absher traite chaque année des centaines de millions d’opérations.
Sa portée dépasse la commodité administrative. En numérisant les transactions publiques, Absher produit une couche de données complète qui permet une décision publique plus factuelle, la détection de la fraude et l’optimisation des services. La suppression des files physiques et des procédures papier a réduit de manière mesurable le temps et le coût de l’interaction entre citoyens et administration.
Des plateformes complémentaires renforcent l’écosystème numérique. Tawakkalna, initialement développée pour la gestion de la COVID-19, a évolué vers une plateforme d’identité et de services numériques. Etimad numérise les achats publics. Balady traite les services municipaux. HRSD Digital Services gère les transactions liées au marché du travail et à la protection sociale. Ensemble, ces plateformes constituent une infrastructure de gouvernement numérique complète au regard des standards internationaux.
Réforme réglementaire à grande échelle
Le National Competitiveness Center (NCC) a supervisé plus de 900 réformes réglementaires depuis sa création, un volume qui représente à lui seul l’un des programmes de modernisation réglementaire les plus intensifs menés par une économie au cours des dernières décennies.
La méthode du NCC est systématique : comparer les cadres réglementaires saoudiens aux meilleures pratiques mondiales issues des indicateurs Doing Business de la Banque mondiale, des standards de qualité réglementaire de l’OCDE et des références de facilitation du commerce de l’OMC ; identifier les écarts ; concevoir les réformes ; coordonner leur mise en œuvre interministérielle ; puis suivre les résultats.
Ces réformes couvrent les régimes de licences, l’enregistrement commercial, les procédures judiciaires, la régulation du marché du travail, la protection de la propriété intellectuelle, le droit des faillites, la politique de concurrence, la protection des données personnelles et les cadres de marchés publics. Les jalons législatifs clés incluent la loi sur les faillites de 2018, la réforme du droit des sociétés, la Personal Data Protection Law (PDPL) et la modernisation des licences d’investissement par le Ministry of Investment (MISA).
L’effet cumulé se lit dans l’amélioration de la position saoudienne dans plusieurs indices internationaux de compétitivité. La performance du Royaume dans le Global Competitiveness Report du World Economic Forum, dans différents indicateurs d’État de droit et dans les évaluations du climat d’investissement s’est nettement améliorée depuis 2016, des résultats directement imputables au programme de réforme du NCC.
Responsabiliser les moyens d’action : soutenabilité budgétaire
L’architecture budgétaire
Alors que les revenus hydrocarbures représentent encore environ 62 % des recettes publiques et près de 49 % du PIB, la soutenabilité budgétaire pendant une période d’investissement public intensif constitue l’un des défis les plus déterminants du troisième pilier. Le Royaume doit maintenir un niveau de dépense suffisant pour accélérer la diversification, tout en construisant les flux de revenus non pétroliers qui financeront le fonctionnement de l’État à mesure que la transition énergétique mondiale progressera.
Plusieurs instruments budgétaires ont été introduits depuis 2016. La taxe sur la valeur ajoutée, appliquée à 5 % en janvier 2018 puis portée à 15 % en juillet 2020, génère désormais des recettes non pétrolières importantes. Les taxes d’accise sur le tabac, les boissons énergisantes et les boissons sucrées poursuivent à la fois des objectifs budgétaires et de santé publique. Les prélèvements sur les expatriés ont élargi la base de revenus non pétroliers. Le National Debt Management Centre a professionnalisé l’emprunt souverain.
Le profil de crédit souverain du Royaume reflète la confiance internationale dans sa trajectoire budgétaire :
| Agence | Notation | Perspective |
|---|---|---|
| Moody’s | Aa3 | Stable |
| Fitch | A+ | Stable |
| S&P | A | Stable |
Ces notations de catégorie investissement placent l’Arabie saoudite parmi les souverains les mieux notés de l’univers émergent, assurant un accès continu aux marchés internationaux de capitaux à des coûts d’emprunt compétitifs.
Discipline des dépenses
La diversification des recettes est nécessaire, mais insuffisante sans discipline des dépenses. Le gouvernement a mis en place des cadres budgétaires pluriannuels, des éléments de budgétisation fondée sur la performance, des revues d’efficience des dépenses et un reporting budgétaire renforcé. Le Fiscal Balance Programme a imposé une discipline de dépense aux entités publiques, chaque ministère devant justifier l’allocation de ses ressources au regard des livrables de Vision 2030.
Le ratio dette/PIB de l’Arabie saoudite, même s’il a augmenté depuis les niveaux quasi nuls de 2014, demeure très inférieur aux moyennes de l’OCDE, offrant une marge budgétaire dont la plupart des économies du G20 ne disposent pas. L’équilibre stratégique entre dépenses courantes, investissement et épargne exige une calibration continue, mais les amortisseurs budgétaires, dont les réserves de change de la SAMA et les 941,3 milliards de dollars d’actifs du PIF, renforcent la résilience face aux chocs pétroliers.
Durabilité environnementale : Saudi Green Initiative
Engagement stratégique
La durabilité environnementale est devenue une priorité rapidement montante au sein du troisième pilier. La Saudi Green Initiative (SGI), lancée en mars 2021, engage le Royaume à :
- Planter 10 milliards d’arbres dans le cadre d’un programme plus large de réhabilitation des terres
- Produire 50 % de l’énergie à partir de sources renouvelables d’ici 2030
- Réduire les émissions de carbone de 278 millions de tonnes par an d’ici 2030
- Protéger 30 % des zones terrestres et marines du Royaume
- Atteindre la neutralité carbone en 2060
Pour un État pétrolier, ces engagements ont un poids stratégique particulier. La SGI n’est pas seulement un programme environnemental ; elle signale l’orientation économique de long terme du Royaume. Le cadre de l’économie circulaire du carbone, défendu par l’Arabie saoudite lors de sa présidence du G20 en 2020, fournit l’architecture conceptuelle permettant de concilier poursuite de la production hydrocarbures et engagements climatiques, en mettant l’accent sur le captage, l’utilisation et le stockage du carbone (CCUS) parallèlement au déploiement des renouvelables.
Déploiement des énergies renouvelables
La dotation géographique de l’Arabie saoudite en énergie solaire compte parmi les plus favorables au monde, et le Royaume a accéléré son exploitation. Le Renewable Energy Project Development Office (REPDO) a conduit plusieurs cycles d’appels d’offres pour des projets solaires photovoltaïques et éoliens. ACWA Power, développeur énergétique soutenu par le PIF, mène le déploiement domestique et s’est étendu à l’international au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie centrale.
Les grands projets, dont la centrale solaire photovoltaïque de Sudair (1,5 GW) et plusieurs autres installations solaires et éoliennes à différents stades de développement, contribuent à l’objectif de 50 % d’énergie renouvelable. Chaque mégawatt de capacité renouvelable déployé sur le marché domestique libère une production hydrocarbures pouvant être orientée vers des exportations ou des usages industriels à plus forte valeur, alignant les objectifs environnementaux avec la diversification économique.
Le secteur à but non lucratif : du marginal au matériel
L’ambition des 5 %
L’un des éléments les plus structurellement ambitieux, et parmi les moins discutés à l’international, du troisième pilier est l’objectif de porter le secteur saoudien à but non lucratif de moins de 1 % du PIB à 5 % du PIB d’ici 2030. En valeur absolue, cela suppose de faire passer le secteur de quelques milliards de riyals à environ 200 milliards de SAR par an, une montée en échelle d’un ordre de grandeur qui compte peu de précédents internationaux.
Cette ambition reflète une compréhension sophistiquée du rôle joué par la société civile dans les économies avancées. Un secteur à but non lucratif robuste fournit des services sociaux complémentaires de l’action publique, crée des emplois, développe la capacité civique et le capital social, et offre des canaux institutionnels d’engagement citoyen hors des sphères commerciale et gouvernementale. Pour un Royaume historiquement caractérisé par un État dominant et une société civile limitée, il s’agit d’une transformation structurelle de la relation entre gouvernement et citoyens.
Les réformes réglementaires ont simplifié les procédures d’enregistrement des organisations à but non lucratif, établi des standards de gouvernance et modernisé les cadres de dotation (waqf) afin de capitaliser la croissance du secteur. La Non-Profit Organizations General Authority supervise la régulation et le développement du secteur. La Misk Foundation, créée par le prince héritier, joue à la fois le rôle d’acteur majeur du secteur à but non lucratif et de modèle pour la philanthropie stratégique, professionnalisée, que Vision 2030 cherche à encourager.
Le volontariat comme infrastructure civique
L’objectif de Vision 2030 de 1 million de volontaires enregistrés a été dépassé, le Royaume recensant plus de 1,2 million de volontaires lors de la dernière période de reporting. Cette réalisation est importante non seulement comme jalon quantitatif, mais aussi comme indicateur d’évolution des normes civiques.
La National Platform for Volunteering fournit l’infrastructure institutionnelle en reliant les volontaires aux opportunités offertes par les administrations, les organisations à but non lucratif et les structures communautaires, selon une logique numérique cohérente avec la stratégie plus large d’e-gouvernement.
| Indicateur | Référence 2016 | Objectif 2030 | Statut actuel |
|---|---|---|---|
| Classement ONU e-gouvernement | 36e | Top 5 | 6e (2024) |
| Secteur à but non lucratif (% du PIB) | <1 % | 5 % | En cours |
| Volontaires enregistrés | ~50 000 | 1 000 000 | 1 200 000+ |
| Réformes réglementaires adoptées | — | En continu | 900+ achevées |
| Crédit souverain (S&P) | A- | Maintien | A |
Dépendances entre piliers
La portée du troisième pilier dépasse la gouvernance considérée pour elle-même. Une gouvernance efficace est la condition d’exécution de presque toutes les priorités de Vision 2030.
La réussite du programme de logement dépend d’un cadastre efficace et d’une réglementation hypothécaire performante, deux produits de la réforme réglementaire. La croissance du tourisme exige un traitement simplifié des visas, résultat direct de l’e-gouvernement. La diversification industrielle suppose un droit commercial prévisible et transparent, produit des réformes du NCC. La participation des femmes au marché du travail exige des cadres institutionnels protégeant les droits des travailleurs, issus de la régulation du marché du travail.
La transformation de l’e-gouvernement produit des retombées positives pour l’ensemble du programme Vision 2030. La prestation numérique des services réduit les coûts de transaction, améliore la disponibilité des données pour la décision publique et accroît la réactivité de l’administration. L’agenda de croissance du secteur à but non lucratif est directement lié aux objectifs sociaux du premier pilier, en fournissant des canaux institutionnels d’engagement communautaire et de prestation de services complémentaires des programmes publics.
Architecture institutionnelle
La livraison du troisième pilier repose sur une constellation d’acteurs institutionnels :
Digital Government Authority (DGA) : pilote la stratégie nationale de gouvernement numérique, fixe les standards techniques, coordonne la transformation numérique entre ministères et gère les plateformes qui médiatisent l’interaction entre citoyens et État.
National Competitiveness Center (NCC) : agit comme moteur de réforme, en comparant systématiquement les réglementations saoudiennes aux meilleures pratiques internationales, en coordonnant la déréglementation interministérielle et en suivant les résultats de mise en œuvre.
National Centre for Performance Management (Adaa) : suit la performance des entités publiques face aux objectifs de Vision 2030 et produit des évaluations qui orientent l’allocation des ressources et les ajustements stratégiques.
National Anti-Corruption Commission (Nazaha) : supervise l’application des règles anticorruption, les obligations de déclaration financière et les mesures de transparence qui soutiennent la crédibilité institutionnelle.
Saudi Data and Artificial Intelligence Authority (SDAIA) : gère la gouvernance nationale des données, les initiatives d’open data et le déploiement de l’IA dans l’administration, c’est-à-dire la couche d’intelligence de l’État numérique.
Perspectives et évaluation
Le troisième pilier présente un tableau contrasté, mais globalement positif, alors que Vision 2030 entre dans sa phase finale de livraison.
L’efficacité de la gouvernance a été exceptionnelle. La transformation de l’e-gouvernement est l’un des succès les moins ambigus du programme, une réalisation structurelle validée par une évaluation internationale indépendante. Le programme de réforme réglementaire a été tout aussi remarquable par son ampleur et sa cohérence.
La soutenabilité budgétaire reste crédible, mais elle sera testée à mesure que la transition énergétique mondiale s’accélère. Les marges budgétaires du Royaume sont substantielles, le programme de diversification génère de nouveaux flux de revenus et le profil de crédit souverain est solide. Mais le rythme auquel les recettes non pétrolières peuvent remplacer les revenus hydrocarbures demeure la question centrale de la politique budgétaire saoudienne.
Les engagements environnementaux sont crédibles, mais exigent un investissement soutenu sur plusieurs décennies. L’objectif de neutralité carbone en 2060 donne l’orientation stratégique ; les jalons intermédiaires de 2030, en particulier l’objectif de 50 % de renouvelables, testeront la capacité d’exécution face à l’ambition.
L’objectif de porter le secteur à but non lucratif à 5 % du PIB reste l’incertitude la plus forte du pilier. Faire croître un secteur d’un ordre de grandeur en 14 ans exige des mutations profondes de culture civique, de capacité professionnelle et de maturité institutionnelle qui ne peuvent être décrétées par la seule réglementation. Les chiffres du volontariat sont encourageants, mais transformer cet engagement en un secteur professionnalisé produisant une contribution économique significative représente un défi qualitativement différent.
Au total, le pilier « Une nation ambitieuse » a déjà livré certains des acquis structurels les plus tangibles de Vision 2030, tout en enclenchant des réformes dont les effets complets se cumuleront bien au-delà de l’horizon 2030. Les fondations de gouvernance posées aujourd’hui façonneront la qualité institutionnelle de l’Arabie saoudite, et donc sa compétitivité économique comme sa résilience sociale, pour les décennies à venir.