Vue d’ensemble
Dans Vision 2030, l’efficacité gouvernementale est la condition d’exécution dont dépendent toutes les autres priorités. Sans régulation efficace, les objectifs de logement restent hors d’atteinte. Sans infrastructure numérique, les services aux citoyens demeurent pris dans la friction bureaucratique. Sans transparence institutionnelle, la confiance des investisseurs ne peut pas s’installer. Cette priorité du pilier 3, « Une nation ambitieuse », répond à cette exigence fondatrice à travers trois chantiers interdépendants : transformation numérique de l’État, modernisation réglementaire et développement du secteur civique.
Les résultats figurent parmi les plus quantifiables de tout le programme Vision 2030. Le passage de l’Arabie saoudite de la 36e à la 6e place dans l’indice des Nations unies sur le développement de l’administration numérique constitue l’une des progressions de gouvernance les plus marquées enregistrées par une grande économie dans l’histoire de cet indicateur. Le National Competitiveness Center (NCC) a engagé plus de 900 réformes réglementaires dans une campagne méthodique de démantèlement des obstacles bureaucratiques à l’investissement et à l’entreprise. Les objectifs relatifs au secteur à but non lucratif et au bénévolat ont été atteints avec avance pour le bénévolat, le nombre de bénévoles enregistrés dépassant 1,2 million contre un objectif d’un million. Et la plateforme Absher est devenue un cas d’école sur la capacité d’une économie en développement à dépasser des leaders administratifs établis par une logique de service public d’abord numérique.
La transformation de l’administration numérique
De la 36e à la 6e place : un résultat structurel
L’indice des Nations unies sur le développement de l’administration numérique, ou E-Government Development Index (EGDI), est la référence internationale la plus utilisée pour mesurer la maturité de la gouvernance numérique. Au lancement de Vision 2030, l’Arabie saoudite occupait la 36e place mondiale, une position honorable pour une économie en développement mais insuffisante pour un membre du G20 disposant des ressources budgétaires et des capacités technologiques du Royaume. L’objectif déclaré était d’atteindre le top 5 à l’horizon 2030.
La trajectoire n’a pas été linéaire, mais le résultat est spectaculaire :
| Année | Rang EGDI | Évolution depuis la référence |
|---|---|---|
| 2016 | 36e | Référence |
| 2018 | 52e | -16 (changement méthodologique) |
| 2020 | 43e | -7 |
| 2022 | 31e | +5 |
| 2024 | 6e | +30 |
Le recul à la 52e place en 2018 reflétait des ajustements méthodologiques dans l’évaluation EGDI et le caractère encore précoce de la construction de l’infrastructure numérique du Royaume. Le redressement qui a suivi, puis le bond exceptionnel de 25 places entre 2022 et 2024, traduisent les rendements cumulés d’un investissement institutionnel soutenu arrivé à masse critique.
À la 6e place, l’Arabie saoudite devance désormais plusieurs leaders établis de la gouvernance numérique en Europe et en Asie. Notre analyse comparative fournit le contexte international de cette performance. L’objectif de top 5, qui exige que le Royaume dépasse l’un des leaders actuels, se situe désormais dans un périmètre crédible d’ici 2030.
La DGA
La Digital Government Authority (DGA), présentée dans notre section institutions, est l’architecte institutionnel de la transformation numérique de l’État. Constituée comme entité dédiée dotée d’une autorité transversale, elle dispose d’un mandat couvrant :
- Stratégie et standards : définir la stratégie nationale d’administration numérique et établir les standards techniques ainsi que les exigences d’interopérabilité entre ministères
- Coordination des plateformes : superviser le développement et l’intégration des plateformes numériques publiques, afin d’assurer une expérience utilisateur cohérente et l’échange de données
- Positionnement international : gérer la participation du Royaume aux évaluations internationales de l’administration numérique et aux exercices de benchmarking en matière de gouvernance
- Développement des capacités : renforcer les compétences numériques au sein des entités publiques et former les talents de la fonction publique nécessaires à l’exploitation et à l’évolution des services numériques
La conception institutionnelle de la DGA, suffisamment dotée en autorité pour coordonner les ministères sans porter la charge opérationnelle de chaque plateforme, s’est révélée efficace. En fixant les standards et en fournissant l’infrastructure habilitante, elle a favorisé l’innovation dans un cadre national cohérent.
Absher : la colonne vertébrale de l’État numérique
La plateforme Absher est devenue la pièce centrale de l’administration numérique saoudienne et l’une des plateformes de services publics les plus complètes au monde. Gérée par le Ministry of Interior, elle regroupe dans une interface unique les services de passeports et de documents de voyage, l’immatriculation des véhicules, les documents d’état civil, les procédures de visa et de résidence, la gestion du trafic et des dizaines d’autres transactions publiques.
La plateforme traite chaque année des centaines de millions de transactions, éliminant de fait, pour la grande majorité des démarches courantes, la nécessité de se rendre physiquement dans une administration. L’expérience utilisateur, interface mobile-first et bilingue, authentification biométrique, traitement en temps réel, fixe un standard que de nombreuses plateformes publiques de l’OCDE n’ont pas encore égalé.
L’écosystème numérique
Absher s’inscrit dans un écosystème plus large de plateformes qui, collectivement, forment l’une des architectures d’administration numérique les plus complètes en exploitation :
Tawakkalna — Développée à l’origine pour la vérification du statut sanitaire pendant la COVID-19, Tawakkalna est devenue une plateforme complète d’identité numérique et de services. La priorité consacrée à l’économie numérique examine l’écosystème technologique plus large qui sert à la fois de portefeuille numérique pour les justificatifs publics et d’outil de gestion des accès.
Etimad — Plateforme d’achats publics qui numérise l’ensemble du cycle de passation des marchés, de l’appel d’offres au paiement, tout en renforçant la transparence et en produisant des analyses de dépense.
Balady — Plateforme de services municipaux permettant l’interaction numérique avec les collectivités locales pour les permis de construire, les licences commerciales et l’urbanisme.
Mudad — Plateforme de vérification du paiement des salaires, destinée à assurer le respect de la réglementation du marché du travail et à protéger les droits des travailleurs par un suivi automatisé.
Nafath — Système national d’authentification unique fournissant une vérification d’identité numérique unifiée à travers les plateformes publiques.
Unified National Platform (my.gov.sa) — Point d’entrée unique consolidant l’accès aux services publics des ministères et agences pour les citoyens et les résidents.
Réforme réglementaire : le programme du NCC
Plus de 900 réformes, et un processus toujours en cours
Le National Competitiveness Center (NCC) a supervisé plus de 900 réformes réglementaires depuis sa création, soit l’un des programmes de modernisation réglementaire les plus intensifs conduits par une économie au cours des dernières décennies.
Le NCC fonctionne selon un cycle de réforme systématique qui le distingue d’une dérégulation ponctuelle :
- Comparer — Mettre en regard les cadres réglementaires saoudiens avec les meilleures pratiques internationales issues des indicateurs de la Banque mondiale, des standards de l’OCDE, des références de l’OMC et des comparaisons avec des économies pairs
- Identifier — Cartographier les obstacles réglementaires précis à l’investissement, à l’entrepreneuriat et à l’efficacité institutionnelle par consultation des parties prenantes et analyse des données
- Concevoir — Élaborer des propositions de réforme en coordination avec les entités publiques concernées et les représentants du secteur privé
- Coordonner — Piloter la mise en œuvre interministérielle, afin que les réformes exigeant l’action de plusieurs agences soient exécutées de manière cohérente
- Suivre — Mesurer les résultats de mise en œuvre par rapport aux performances de référence
Jalons législatifs majeurs
Le programme de réforme du NCC a produit des lois et changements réglementaires de référence dans plusieurs domaines :
| Domaine de réforme | Mesures clés |
|---|---|
| Environnement des affaires | Loi sur la faillite (2018), réforme de la loi sur les sociétés, simplification du registre du commerce |
| Investissement | Modernisation des licences via MISA, réduction de la liste négative, protection des investisseurs |
| Données et technologie | Personal Data Protection Law (PDPL), régulation du cloud computing, gouvernance de l’IA |
| Propriété intellectuelle | Renforcement de la protection de la PI, modernisation des brevets et marques |
| Marché du travail | Réformes de mobilité des travailleurs, modification du système de kafala, réglementation du travail flexible |
| Justice | Modernisation des tribunaux commerciaux, amélioration des mécanismes d’exécution |
| Concurrence | Réforme du droit de la concurrence, régulation des abus de marché |
Effet sur les classements internationaux
L’effet cumulé de plus de 900 réformes est visible dans plusieurs benchmarks internationaux de compétitivité. La position de l’Arabie saoudite s’est nettement améliorée dans le Global Competitiveness Index du World Economic Forum, dans l’IMD World Competitiveness Ranking, où elle est montée à la 16e place, ainsi que dans divers indicateurs d’État de droit et évaluations du climat d’investissement. Ces progrès constituent une production directe et mesurable du programme systématique de réforme du NCC.
Pour les investisseurs, le signal est clair : l’environnement réglementaire en Arabie saoudite est qualitativement différent de celui d’il y a dix ans. La prévisibilité, la transparence et l’efficacité du cadre réglementaire se sont améliorées dans presque toutes les dimensions qui comptent pour les décisions d’allocation de capital.
Secteur à but non lucratif et participation civique
L’objectif de 5 % du PIB
La priorité d’efficacité gouvernementale inclut l’ambition de faire passer le secteur saoudien à but non lucratif de moins de 1 % du PIB à 5 % du PIB d’ici 2030. Cet objectif répond à une lacune structurelle dans l’architecture institutionnelle saoudienne : l’absence d’une couche robuste de société civile entre l’État et le citoyen.
Un secteur à but non lucratif mature remplit des fonctions que ni l’État ni le secteur privé ne peuvent assurer efficacement seuls : services sociaux de proximité, défense des populations mal desservies, préservation culturelle, gestion environnementale, développement des capacités civiques et du capital social. Pour un Royaume historiquement caractérisé par un appareil d’État dominant, faire croître ce secteur revient à rééquilibrer en profondeur les rôles institutionnels.
Les réformes réglementaires ont simplifié les procédures d’enregistrement des organisations à but non lucratif, établi des standards de gouvernance et modernisé les cadres d’endowment, ou waqf, afin de capitaliser la croissance du secteur. La Non-Profit Organizations General Authority supervise sa régulation et son développement.
Bénévolat : objectif dépassé
L’objectif Vision 2030 de 1 million de bénévoles enregistrés a été dépassé, le Royaume comptant plus de 1,2 million de bénévoles, soit une multiplication par vingt par rapport aux quelque 50 000 inscrits à la référence de 2016.
La National Platform for Volunteering fournit l’infrastructure numérique qui relie les bénévoles aux opportunités proposées par les administrations, les organisations à but non lucratif et les acteurs communautaires. Sa conception d’abord numérique est cohérente avec la stratégie plus large d’administration numérique.
| Indicateur civique | Référence 2016 | Niveau actuel | Objectif 2030 | Statut |
|---|---|---|---|---|
| Bénévoles enregistrés | ~50 000 | 1 200 000+ | 1 000 000 | Dépassé |
| Secteur à but non lucratif (% du PIB) | <1 % | En cours | 5 % | Long terme |
L’écart entre la croissance du bénévolat, dont l’objectif est dépassé, et la contribution du secteur à but non lucratif au PIB, encore éloignée de la cible, met en évidence le défi qualitatif à venir. Transformer l’enthousiasme bénévole en un secteur professionnellement géré et générant une production économique significative exige une maturation institutionnelle qui ne peut pas être décrétée par la seule réglementation : management professionnel, modèles de financement durables, cadres de responsabilité et expertise sectorielle profonde dans la santé, l’éducation, l’environnement et les services sociaux.
Effet d’entraînement entre piliers
La gouvernance comme infrastructure
L’efficacité gouvernementale produit des externalités positives dans presque tous les autres domaines de Vision 2030. Son rôle n’est pas seulement d’appui ; il est constitutif. Sans réforme de la gouvernance, les autres priorités ne peuvent pas fonctionner :
- Logement : enregistrement foncier efficace, régulation hypothécaire et permis de construire numériques permettent une livraison à grande échelle
- Tourisme : traitement simplifié des visas via Absher et les plateformes d’e-visa, réduisant la friction pour l’économie des visiteurs
- Emploi : plateformes numériques du marché du travail, vérification des salaires via Mudad et réforme de la réglementation de l’emploi soutiennent les objectifs de saoudisation
- Investissement : régulation transparente et prévisible via les réformes du NCC, et licences numériques via MISA, améliorent le climat d’investissement
- Santé : l’infrastructure de santé numérique s’appuie sur la couche d’administration numérique ; la réforme réglementaire accompagne l’expansion du secteur privé de santé
- Divertissement : licences, régulation de sécurité et autorisations d’événements passent par les plateformes numériques de l’État
Le caractère cumulatif de l’amélioration de la gouvernance aide à expliquer pourquoi la phase d’accélération, de 2021 à 2025, a produit des résultats plus rapides que la phase de fondation, de 2016 à 2020. L’infrastructure institutionnelle construite pendant les premières années génère désormais des rendements à rythme accéléré, chaque réforme créant les conditions d’une réforme supplémentaire.
Architecture institutionnelle
La priorité d’efficacité gouvernementale repose sur une constellation définie d’acteurs institutionnels :
Digital Government Authority (DGA) : stratégie, standards, coordination des plateformes et développement des capacités pour la transformation numérique de l’État dans l’ensemble des ministères.
National Competitiveness Center (NCC) : benchmarking réglementaire systématique, conception des réformes, coordination interministérielle et suivi de la mise en œuvre ; le moteur de réforme de l’agenda de gouvernance de Vision 2030.
National Centre for Performance Management (Adaa) : suivi de la performance des entités publiques par rapport aux objectifs de Vision 2030, avec des évaluations qui éclairent l’allocation des ressources et les ajustements stratégiques.
National Anti-Corruption Commission (Nazaha) : application des règles anticorruption, exigences de déclaration financière et mesures de transparence qui soutiennent la crédibilité institutionnelle et la confiance des investisseurs.
Saudi Data and Artificial Intelligence Authority (SDAIA) : gouvernance nationale des données, initiatives d’open data et stratégie d’IA ; la couche d’intelligence de l’État numérique, y compris la supervision de la Personal Data Protection Law.
General Authority for Statistics (GASTAT) : modernisation de la production et de la diffusion statistiques, fournissant la base factuelle de l’élaboration des politiques et de l’évaluation de la performance.
Perspectives et évaluation
La priorité d’efficacité gouvernementale apparaît comme l’un des domaines de réforme les plus clairement réussis et quantifiables de Vision 2030. La transformation de l’administration numérique, de la 36e à la 6e place mondiale, constitue un résultat structurel validé par une évaluation internationale indépendante. Les plus de 900 réformes réglementaires du NCC ont amélioré matériellement l’environnement des affaires et de l’investissement. L’objectif de bénévolat a été dépassé.
Le principal défi restant concerne l’objectif d’un secteur à but non lucratif représentant 5 % du PIB. Il exige une transformation qualitative que la seule réforme réglementaire ne peut produire : changements de culture civique, capacités professionnelles, modèles de financement et maturité institutionnelle qui mettront des années à se matérialiser pleinement. La Misk Foundation et des véhicules philanthropiques stratégiques comparables offrent des modèles, mais l’extension de ce modèle à l’ensemble de la société civile relève d’un travail générationnel.
Pour les agendas de gouvernance numérique et de réforme réglementaire, la dernière phase se déplace vers la durabilité et la cohérence. L’infrastructure de gouvernance doit s’adapter à l’évolution des technologies et des conditions économiques. Le momentum de réforme doit être maintenu au-delà de l’échéance de Vision 2030. Et la qualité institutionnelle en construction doit démontrer sa résilience face aux circonstances changeantes : le vrai test d’une réforme de gouvernance n’est pas sa performance dans des conditions favorables, mais sa durabilité lorsque les conditions deviennent défavorables.
Les fondations de gouvernance établies aujourd’hui représentent l’investissement de l’Arabie saoudite dans la qualité de son appareil d’État. Contrairement aux gigaprojets ou aux événements de divertissement, ces investissements produisent des rendements souvent invisibles, mais toujours déterminants. La qualité de la gouvernance décide si le reste fonctionne. Sur ce point, les données de la première décennie de Vision 2030 sont solides.