Privatization Program — Tracker des progrès

Cette page KPI du tracker du Privatization Program suit le pipeline PPP de l’Arabie saoudite, les transferts d’actifs, l’activité sectorielle et l’écart de livraison par rapport à Vision 2030.

Statut du programme : actif

Pour l’analyse complète du programme, voir le Privatization Programme. Couverture liée : secteur privé, soutenabilité budgétaire, régulation.

Indicateurs clés

Jalons récents

• Le National Centre for Privatisation and PPP a mûri son cadre, établissant des processus de passation standardisés, des modèles contractuels et un suivi de performance pour les services privatisés.
• Le secteur de la meunerie a été entièrement privatisé, avec le transfert des moulins détenus par l’État à des opérateurs privés dans l’une des transactions sectorielles les plus complètes du programme.
• Les transactions PPP dans l’eau et les eaux usées ont avancé, avec des usines indépendantes d’eau et de traitement des eaux usées attribuées à des consortiums privés sous accords de concession de long terme.
• Des programmes pilotes PPP dans l’éducation ont été lancés, avec des opérateurs privés gérant certains établissements scolaires sous contrats fondés sur la performance.
• La privatisation dans la santé a progressé avec le transfert de responsabilités de gestion de certains hôpitaux à des opérateurs privés de santé.
• La gestion d’installations sportives a été transférée à des entités privées dans le cadre du Quality of Life Program, avec stades et centres sportifs opérés commercialement.
• La privatisation des services municipaux a commencé dans la gestion des déchets, le stationnement et la maintenance d’équipements dans les grandes villes.

Évaluation de la livraison

Le Privatization Program occupe une position critique dans l’architecture économique de Vision 2030, car le transfert de services opérés par l’État vers une gestion privée soutient directement à la fois l’objectif de contribution du secteur privé au PIB et les objectifs d’efficacité gouvernementale. Le programme a toutefois progressé plus lentement qu’initialement prévu, reflet de la complexité réelle de la privatisation de services dans une société habituée à l’éducation, à la santé, à l’eau et aux services municipaux fournis par l’État.

Le National Centre for Privatisation a identifié plus de 160 opportunités de privatisation dans 16 secteurs, mais l’exécution s’est concentrée sur un nombre plus réduit de secteurs où cadre réglementaire, appétit du marché et préparation politique étaient alignés. La meunerie, le traitement de l’eau et la gestion d’installations ont été les domaines les plus actifs. Les secteurs plus sensibles, dont les transferts à grande échelle dans la santé et l’éducation, ont avancé plus prudemment en raison des préoccupations sur la continuité de service, l’impact tarifaire et le sentiment public.

Les partenariats public-privé sont devenus le mécanisme de livraison le plus efficace du programme. Plutôt que des ventes directes d’actifs, qui comportent des risques politiques et de continuité de service, le modèle PPP permet à l’État de conserver la propriété tout en transférant la gestion opérationnelle et la responsabilité d’investissement à des entités privées. Cette approche a été appliquée avec succès dans l’eau, les transports et les services municipaux, générant de l’activité économique privée sans la rupture d’un transfert de propriété.

La contribution du programme à l’objectif de PIB du secteur privé est significative mais indirecte. Chaque service privatisé reclassifie de l’activité économique du secteur public vers le secteur privé dans les comptes nationaux, augmentant mécaniquement la part du PIB privé. Toutefois, le rythme des transactions reste insuffisant pour combler matériellement l’écart important entre une part actuelle du secteur privé autour de 46 % et l’objectif de 65 %.

Perspectives

Le rythme du Privatization Program devrait accélérer dans les dernières années de Vision 2030, sous l’effet de la pression budgétaire visant à réduire les dépenses opérationnelles publiques et de la maturation du cadre réglementaire et institutionnel. Les plus grandes opportunités restantes concernent la santé, avec le transfert de la gestion d’hôpitaux publics à des opérateurs privés, l’éducation, via les PPP d’établissements scolaires, et les transports, avec des concessions d’aéroports et de ports. Le succès dépendra de la capacité à construire une confiance publique dans le maintien de la qualité et de l’accessibilité financière des services privatisés, ainsi que du développement d’un secteur privé domestique capable d’absorber des responsabilités de prestation à grande échelle.