Résumé exécutif
2017 a été la première année complète de mise en œuvre de la Vision 2030 saoudienne : une période de construction des fondations, structurée par le Programme national de transformation, l’annonce de NEOM et d’autres mégaprojets, les premières réformes sociales et une évolution encore modeste des indicateurs clés de performance.
Pour le cadre complet de Vision 2030 et les descriptions des programmes, voir les sections d’analyse dédiées. Les implications pour l’investissement et les effets sectoriels sont traités dans notre bibliothèque de recherche.
2017 a marqué la première année pleine de mise en œuvre de Vision 2030 après le lancement du programme en avril 2016. Ce fut une année de construction institutionnelle et d’affichage d’ambitions de grande ampleur, davantage que de livraison de résultats mesurables. Le Royaume a annoncé ses mégaprojets les plus transformateurs, mis en place de nouvelles structures de gouvernance pour la diversification économique et engagé les réformes sociales qui allaient remodeler la société saoudienne dans les années suivantes. Si les indicateurs quantitatifs ont peu bougé, l’architecture stratégique posée en 2017 a défini les voies d’exécution des années ultérieures.
Réalisations clés
- Lancement du Programme national de transformation (NTP) 2020, avec 178 objectifs stratégiques répartis entre 24 entités publiques, établissant le cadre opérationnel de livraison de Vision 2030 au niveau ministériel.
- Annonce de NEOM en octobre 2017 comme mégacité transfrontalière de USD 500 milliards couvrant 26 500 kilomètres carrés dans la région de Tabuk, soit le projet individuel le plus ambitieux de Vision 2030.
- Création de The Red Sea Development Company pour développer une destination touristique ultra-luxe sur 50 îles de la côte occidentale, ensuite élargie à un développement côtier plus vaste.
- Annonce de Qiddiya comme mégaprojet de divertissement, de sport et de culture au sud de Riyad, positionné comme pilier du programme Qualité de vie.
- Élargissement de Hafiz et des programmes de soutien à l’emploi, afin de répondre au chômage saoudien par des prestations accrues, des subventions à la formation et des incitations au placement dans le secteur privé.
- Restructuration du Public Investment Fund, avec un nouveau cadre de gouvernance et un mandat d’investissement élargi, établissant le PIF comme moteur de la diversification économique.
- Activation de l’Autorité générale du divertissement, amorçant la délivrance de licences pour événements, concerts et activités culturelles restreints pendant des décennies.
- Modernisation de l’Autorité générale des statistiques, améliorant la collecte et la publication des données afin de soutenir des politiques fondées sur les preuves et une plus grande transparence internationale.
Évolution des KPI
| KPI | Début d’année | Fin d’année | Direction |
|---|---|---|---|
| Part du PIB hors pétrole | ~50 % | ~51 % | Amélioration marginale |
| Chômage saoudien | 12,3 % | 12,8 % | Légère détérioration |
| Participation des femmes au marché du travail | ~17 % | ~18 % | Première amélioration |
| Taux d’accession à la propriété | ~47 % | ~47,5 % | Amélioration marginale |
| Visites touristiques internationales | ~18M | ~18,5M | Stable |
| Actifs sous gestion du PIF | ~USD 170 Md | ~USD 230 Md | Forte croissance |
| Part du secteur privé dans le PIB | ~40 % | ~40,5 % | Amélioration marginale |
Exécution des programmes
Le Programme national de transformation a été le principal véhicule d’exécution en 2017, avec 24 entités publiques chargées de développer des plans stratégiques alignés sur les objectifs de Vision 2030. La mise en œuvre s’est concentrée sur la préparation institutionnelle : création de bureaux de gestion de programme dans les ministères, mise en place de tableaux de bord de KPI et élaboration d’accords de livraison. Le NTP a identifié plus de 500 initiatives dans les domaines économique, social et de gouvernance, avec environ SAR 268 milliards de dépenses budgétées jusqu’en 2020.
Les progrès ont été inégaux. Les ministères dotés d’un leadership fort et de mandats clairs, comme le ministère du Logement et le ministère du Travail, ont avancé rapidement dans la formulation stratégique. D’autres ont été confrontés à des contraintes de capacité et à des priorités concurrentes. La structure de gouvernance du programme, supervisée par le Conseil des affaires économiques et du développement (CEDA), a fourni un cadre de redevabilité, mais a peiné sur la coordination interministérielle d’objectifs interdépendants.
Les annonces de mégaprojets, bien qu’elles ne contribuent pas encore à la production économique, ont rempli une fonction de signal critique. NEOM, The Red Sea et Qiddiya ont indiqué aux publics nationaux et internationaux que les ambitions saoudiennes étaient transformationnelles plutôt qu’incrémentales. Ces annonces ont déclenché les premières dépenses de planification, l’engagement de consultants internationaux et les travaux de conception initiaux qui devaient servir de base aux futurs marchés publics.
Défis
Le défi le plus important en 2017 a été l’écart entre ambition stratégique et exécution opérationnelle. Les objectifs de Vision 2030 étaient audacieux, mais la capacité institutionnelle nécessaire à leur mise en œuvre restait en construction. Les entités publiques saoudiennes avaient une expérience limitée des méthodes de gestion de programme, de la budgétisation fondée sur la performance et de la coordination intersectorielle à l’échelle requise.
Le chômage saoudien est resté obstinément élevé, progressant à 12,8 % malgré les programmes de soutien à l’emploi. Le marché du travail était structurellement segmenté entre un secteur public employant la majorité des nationaux saoudiens à des salaires supérieurs au marché et un secteur privé dépendant d’une main-d’œuvre expatriée moins coûteuse. Combler cet écart exigeait non seulement des programmes de formation, mais aussi une réforme profonde des attentes salariales, de la culture du travail et de l’attractivité du secteur privé.
Les prix du pétrole sont restés inférieurs aux sommets de 2014, le Brent s’établissant en moyenne à environ USD 54 par baril en 2017. Cette situation a créé une pression budgétaire favorable à la réforme, mais elle a aussi limité la capacité de dépense du gouvernement pour les programmes Vision 2030. Le déficit budgétaire, bien qu’en réduction, exigeait une discipline fiscale continue, limitant le rythme d’investissement dans de nouvelles initiatives.
Évaluation
Note : année de fondation / 3 sur 5
2017 devait nécessairement être une année de préparation institutionnelle plutôt que de livraison de résultats. Les choix stratégiques opérés, en particulier le portefeuille de mégaprojets et le cadre de gouvernance du NTP, ont défini l’agenda de transformation pour les années suivantes. Toutefois, l’écart entre annonce et exécution était large, et les sceptiques pouvaient raisonnablement se demander si les ambitions étaient livrables. Le véritable test devait venir les années suivantes, lorsque les annonces se traduiraient en appels d’offres, construction et activité économique mesurable.
La contribution la plus durable de l’année a été psychologique plutôt qu’économique : le signal envoyé à la société saoudienne et à la communauté internationale que le Royaume était engagé dans un changement fondamental. L’ouverture du secteur du divertissement, les annonces de mégaprojets et les réformes institutionnelles ont collectivement établi une nouvelle trajectoire qui, encore non prouvée, était clairement transformationnelle dans son intention.