Vision 2030 à mi-parcours : évaluation indépendante

Vision 2030 à mi-parcours : analyse des KPI

Cette évaluation de la Vision 2030 à mi-parcours utilise les indicateurs clés de performance pour distinguer les réformes effectivement livrées par l’Arabie saoudite de ses cibles retardées et de ses risques structurels non résolus. Lorsque le prince héritier Mohammed ben Salmane a dévoilé la Vision 2030 en avril 2016, l’annonce a été reçue dans le monde avec fascination et scepticisme. Dix ans plus tard, l’Arabie saoudite a accompli bien davantage que ne le prévoyaient la plupart des observateurs extérieurs, tout en restant en deçà de plusieurs de ses propres cibles phares. Le récit est celui d’une transformation inégale, mais réelle.

Le tableau de bord : 93 % « en bonne voie » ne signifie pas 93 % achevé

Les responsables saoudiens citent régulièrement la statistique selon laquelle 93 % des KPI de la Vision 2030 seraient en bonne voie. Ce chiffre, issu du suivi interne des programmes de réalisation de la Vision, mérite à la fois reconnaissance et examen.

La reconnaissance d’abord : l’ampleur de l’activité de réforme est considérable. Dans treize programmes de réalisation de la Vision, du Housing Programme au National Industrial Development and Logistics Programme, l’Arabie saoudite a lancé, exécuté ou achevé des centaines d’initiatives distinctes. La machinerie institutionnelle de la réforme existe et fonctionne.

L’examen ensuite : « en bonne voie » n’est pas synonyme d’« atteint ». De nombreux KPI mesurent des extrants de processus, comme des réglementations adoptées, des plateformes lancées ou des programmes initiés, plutôt que des résultats économiques, comme la croissance de la productivité, la diversification des exportations ou l’emploi dans le secteur privé. La distinction est essentielle. Une réforme peut être mise en œuvre dans les délais tout en échouant à produire l’impact économique attendu.

Ce qui fonctionne

La libéralisation sociale a dépassé les attentes. L’ouverture des cinémas, des concerts, des divertissements mixtes et le droit de conduire accordé aux femmes, tous obtenus entre 2017 et 2019, ont transformé la vie quotidienne dans le Royaume plus vite que prévu. La participation des femmes au marché du travail, passée de 17 % à 36 %, représente l’un des basculements économiques de genre les plus rapides de l’histoire moderne. Ces changements sont largement irréversibles : ils ont créé des marchés de consommation, des modèles d’emploi et des normes sociales qu’il serait extraordinairement difficile de défaire.

La modernisation institutionnelle est réelle. Le National Centre for Competitiveness a fait adopter plus de 900 réformes réglementaires. Le ministère de l’Investissement a ramené les délais de licence de plusieurs mois à quelques jours. Les services publics numériques se classent au sixième rang mondial. Ce ne sont pas des changements cosmétiques : ils représentent un recâblage fondamental de la relation entre l’État, les entreprises et les citoyens.

L’infrastructure touristique s’est matérialisée. À partir d’un point de départ quasi nul en 2019, l’Arabie saoudite a construit un système de visas touristiques, lancé le transporteur national Riyadh Air, ouvert de grands lieux de divertissement et attiré des marques hôtelières internationales dans le Royaume à grande échelle. Le projet Red Sea Global livre de véritables resorts. AlUla reçoit de vrais touristes. C’est une transformation tangible, physique.

Le logement a été un succès discret. La hausse de l’accession à la propriété, de 47 % à près de 64 %, grâce à une combinaison de subventions, de développement du marché hypothécaire et de logements sociaux, représente une amélioration significative de la qualité de vie des citoyens : le type de réforme concrète qui soutient l’adhésion publique.

Ce qui ne fonctionne pas

Les IDE restent obstinément sous la cible. Malgré des améliorations importantes de l’environnement des affaires, les investissements directs étrangers en part du PIB se situent à environ la moitié de la cible 2030. Les raisons sont structurelles : concurrence régionale des Émirats arabes unis et du Qatar, préoccupations sur la prévisibilité juridique, domination des entités liées à l’État et volume de capital requis pour atteindre les cibles. Le Regional Headquarters Programme, qui impose aux multinationales d’établir un siège saoudien, a généré des relocalisations, mais aussi du ressentiment chez des entreprises qui y voient une contrainte plus qu’un avantage compétitif.

La diversification du PIB non pétrolier est réelle, mais surestimée. Le PIB non pétrolier a fortement augmenté, mais une grande partie de cette croissance est financée directement ou indirectement par les revenus pétroliers via les dépenses publiques, les investissements du PIF et la construction des mégaprojets. Une diversification véritablement tirée par le secteur privé, dans laquelle l’activité non pétrolière se soutient sans subvention continue de l’État, reste plus proche de l’aspiration que de la réalité. Les effets multiplicateurs des mégaprojets passent encore massivement par les canaux publics.

Le développement des PME est en deçà des attentes. Les petites et moyennes entreprises devaient devenir le moteur de la diversification, mais leur contribution au PIB n’a progressé que modestement. Les PME saoudiennes évoluent dans un écosystème encore dominé par de grandes entreprises liées à l’État, avec un accès limité au financement de croissance hors technologie, et dans un marché du travail où les quotas de saoudisation créent des charges de conformité qui pèsent de façon disproportionnée sur les petites entreprises.

La croissance de la productivité déçoit. Le défi le moins commenté est peut-être le fait que la productivité du travail dans le secteur privé non pétrolier n’a pas suivi le rythme de la croissance de l’emploi. Ajouter des ressortissants saoudiens aux effectifs, nécessité politique, s’est parfois fait au détriment de la production par travailleur, les entreprises embauchant pour respecter des quotas plutôt que pour répondre à un besoin opérationnel.

La question des mégaprojets

Les mégaprojets, NEOM, Red Sea, Qiddiya, ROSHN, The Rig, Diriyah Gate et d’autres, constituent l’élément le plus visible et le plus controversé de la Vision 2030. Leur échelle n’a pas de précédent : plus de 1 000 milliards de dollars d’investissement estimé au total, sur des projets allant du véritablement transformateur à l’architecturalement fantasmagorique.

Le bilan honnête est mixte. Red Sea Global et ROSHN livrent. Qiddiya avance. Diriyah Gate prend forme. NEOM, en revanche, a subi des ajustements de périmètre significatifs : le redimensionnement rapporté de The Line, de 170 kilomètres à une fraction de cette longueur, en est l’exemple le plus visible. Ce n’est pas nécessairement un échec ; cela peut relever d’une priorisation rationnelle. Mais l’écart entre l’annonce initiale et la livraison probable crée un problème de crédibilité qui dépasse NEOM et touche le programme dans son ensemble.

Réalités budgétaires

La plus grande vulnérabilité de la Vision 2030 tient à son socle budgétaire. Le programme est financé principalement par les revenus pétroliers et les investissements du PIF, tous deux exposés à la volatilité des prix de l’énergie. Le prix d’équilibre budgétaire du pétrole saoudien, c’est-à-dire le prix par baril nécessaire pour équilibrer le budget, est monté autour de 90 à 96 dollars, au-dessus des prix de marché observés pendant une grande partie de 2024-2025. Le résultat a été une série de déficits financés par émissions de dette.

Ce n’est pas une crise. La dette publique rapportée au PIB reste faible selon les standards internationaux, environ 26 %, et le Royaume conserve de bonnes notations de crédit ainsi qu’un accès profond aux marchés de capitaux. Mais cela crée une tension structurelle : le programme conçu pour réduire la dépendance au pétrole dépend lui-même de prix du pétrole suffisamment élevés pour financer sa mise en œuvre.

Gouvernance : force et vulnérabilité

La concentration de l’autorité décisionnelle, principalement autour du prince héritier et d’un cercle restreint de technocrates et de conseillers, a été à la fois la plus grande force de la Vision 2030 et son risque latent. La vitesse d’exécution, la coordination interministérielle et la capacité à surmonter les résistances bureaucratiques ont toutes bénéficié d’une gouvernance centralisée. L’Arabie saoudite a évité la paralysie d’exécution qui affecte de nombreux programmes nationaux de transformation, ce qui témoigne du style de leadership centralisé de MBS.

Le risque est son image miroir : peu de contre-pouvoirs institutionnels, débat public limité sur l’allocation des ressources et dépendance de l’ensemble du programme à une seule volonté politique. La Vision 2030 ne dispose pas d’une opposition politique pour tester ses hypothèses, ni d’un bureau budgétaire parlementaire indépendant pour examiner les dépenses, ni d’une liberté de la presse suffisante pour faire remonter les problèmes d’exécution avant qu’ils deviennent systémiques.

Contexte régional

La Vision 2030 n’existe pas dans le vide. La diversification plus ancienne des Émirats arabes unis, le développement économique du Qatar après le blocus et la Vision 2040 d’Oman créent des dynamiques concurrentielles. Le plus grand avantage structurel de l’Arabie saoudite, sa taille de marché, avec 36 millions d’habitants, son échelle géographique et son monopole du tourisme religieux, Hajj et Omra, la distingue de ses voisins plus petits du Golfe. Mais pour attirer les IDE, les talents et les sièges régionaux d’entreprises, elle concurrence directement Dubaï et Abou Dhabi, qui disposent de plusieurs décennies d’avance dans le développement de l’environnement d’affaires.

La dimension sociale

L’acquis le plus conséquent de la Vision 2030 est peut-être aussi le moins quantifiable : la transformation des attentes saoudiennes. Une génération de Saoudiens de moins de 35 ans, 63 % de la population, a grandi avec la promesse d’un Royaume moderne, diversifié, riche en divertissements, où les femmes travaillent, les touristes viennent et les opportunités se multiplient. Cette montée des attentes crée sa propre dynamique et rend le retour en arrière politiquement impossible. Elle crée aussi un risque : si la qualité de l’emploi, l’accessibilité du logement et les améliorations du mode de vie ne suivent pas les attentes, le contrat social pourrait se tendre.

Évaluation : un verre rempli aux trois quarts

À mi-parcours, la Vision 2030 est un véritable programme de transformation qui a livré davantage que ne l’anticipaient les sceptiques et moins que ne le prétendent ses promoteurs. Le tissu social, l’architecture institutionnelle et la structure économique du Royaume ont tous changé de manière matérielle et largement irréversible. Les fondations d’une économie post-pétrole sont en train d’être posées ; elles ne sont pas encore construites, mais elles existent.

Les défis critiques restants sont économiques plutôt que sociaux : obtenir une croissance réellement menée par le secteur privé et non dépendante des dépenses publiques, attirer les capitaux étrangers à l’échelle nécessaire, développer un capital humain compétitif au niveau international et gérer la transition budgétaire hors dépendance pétrolière. Ces problèmes sont plus difficiles que construire des stades ou ouvrir des cinémas, et ils détermineront si la Vision 2030 restera dans l’histoire comme une transformation nationale réussie ou comme un programme de construction ambitieux.

Les quatre prochaines années seront décisives. Non parce que 2030 serait une échéance magique, le gouvernement saoudien a eu raison de commencer à présenter la Vision 2030 comme une plateforme plutôt qu’un terminus, mais parce que la transition énergétique mondiale, la concurrence régionale et les pressions démographiques domestiques s’intensifient simultanément. La capacité du programme à s’adapter, à prioriser et à livrer une véritable diversification économique déterminera si les investissements considérables de la décennie passée génèrent des rendements durables ou deviennent des monuments à l’ambition.

Implications pour les investisseurs et partenaires

• Infrastructure et construction restent des secteurs attractifs jusqu’en 2030, avec un pipeline de projets profond. Mais une due diligence au niveau des projets est essentielle, car les changements de périmètre et les extensions de calendrier sont fréquents.
• Consommation et divertissement bénéficient d’une ouverture sociale irréversible et d’une population jeune orientée vers la consommation.
• Stratégies dépendantes des IDE doivent intégrer l’imprévisibilité réglementaire et la domination de concurrents liés à l’État.
• Positionnement de long terme en Arabie saoudite devrait récompenser la patience : la direction structurelle est claire, même si le rythme est irrégulier.
• Planification post-2030 est déjà nécessaire, car l’évolution du programme créera de nouvelles opportunités et réduira progressivement certaines opportunités existantes.

Cette évaluation reflète les données publiques disponibles jusqu’en février 2026 et représente l’opinion analytique indépendante de The Vanderbilt Portfolio. Elle ne constitue pas un conseil en investissement.