Adaa est le National Center for Performance Measurement saoudien : l’organisme public indépendant, créé par décision du Conseil des ministres le 6/1/1437 AH (octobre 2015), rattaché directement au Premier ministre, qui mesure la performance de chaque agence publique saoudienne au regard des objectifs stratégiques, initiatives et indicateurs clés de performance nécessaires à la livraison de Vision 2030 saoudienne. Le mot arabe adaa (أداء) signifie « performance », et ce choix de nom indique précisément la manière dont l’institution se conçoit : Adaa existe pour convertir le programme de transformation souveraine le plus ambitieux de l’histoire moderne, de promesses annoncées en responsabilité empirique, en fournissant au Council of Economic and Development Affairs (CEDA) et à l’architecture exécutive plus large les données trimestrielles de performance sur lesquelles repose chaque décision d’escalade significative de Vision 2030.
Adaa a été volontairement créé avant le lancement de Vision 2030. Le prince héritier Mohammed ben Salmane, alors président du CEDA nouvellement constitué, a posé qu’aucune grande vision et aucune transformation majeure ne pouvaient être engagées sans établir d’abord où se trouvait le Royaume et où sa trajectoire préexistante risquait de le mener. Adaa fut la réponse institutionnelle à cette exigence : une agence de mesure de référence et de suivi intégrée à l’architecture de Vision 2030 avant même que Vision 2030 ne soit annoncée. La séquence importe. La plupart des grands cadres nationaux de performance tentent d’ajouter une architecture de mesure aux engagements de livraison après que ces engagements ont été verrouillés politiquement ; à ce stade, les ministères chargés de les exécuter ont déjà accumulé les incitations institutionnelles à définir les KPI de manière à maximiser la probabilité de succès déclaré. La création pré-Vision 2030 d’Adaa signifie que la définition des KPI et la méthodologie de mesure ont été inscrites dans l’ADN institutionnel de Vision 2030 dès l’origine, plutôt que négociées après coup avec des ministères ayant tout intérêt à privilégier des mesures permissives.
En avril 2026, Adaa était devenu l’infrastructure empirique sous chaque revendication quantitative que l’Arabie saoudite publie au sujet de Vision 2030. Le chiffre phare du rapport annuel 2025, selon lequel 93 % des KPI de Vision 2030 sont atteints ou en bonne voie, provient du travail de mesure d’Adaa. Les revues trimestrielles de performance du CEDA, qui déterminent quels ministères font face à une pression politique d’escalade, s’appuient sur les données d’Adaa. Les comparaisons internationales publiées, qui situent la progression saoudienne face aux économies comparables, passent par l’International Performance Hub administré par Adaa. Les mesures de qualité de service orientées citoyens, qui déterminent quels services publics reçoivent une priorité de transformation, passent par l’application mobile BEX opérée par Adaa et par le programme national de mystery shoppers qu’Adaa coordonne. L’architecture institutionnelle est inhabituellement complète pour un organisme souverain de mesure de la performance, et sa crédibilité est l’une des variables les plus importantes dans toute évaluation indépendante de la progression de Vision 2030.
Faits rapides
- Création : 6/1/1437 AH (octobre 2015), par décision du Conseil des ministres suivant une recommandation du CEDA
- Rattachement : Premier ministre (SAR le prince héritier Mohammed ben Salmane), non un ministère sectoriel
- Directeur général : Husameddin AlMadani (depuis 2016), ancien Saudi Aramco ; M.Sc. Petroleum Engineering, Texas A&M ; B.Sc. Computer Science, University of Kansas ; Harvard Business School General Management Program
- Siège : Riyad, Arabie saoudite
- Cadence de reporting : trimestrielle au CEDA ; rapports publics annuels Vision 2030
- Périmètre illustratif T4 2023 : plus de 27 agences publiques accompagnées, 150 ateliers conduits, 300 documents examinés, 81 rapports de performance émis en un seul trimestre
- Réseau d’ambassadeurs : plus de 3 000 ambassadeurs Adaa formés dans le secteur public saoudien
- Plateformes publiques : International Performance Hub (IPH) ; application mobile de feedback BEX ; programme national de mystery shoppers
- Web : adaa.gov.sa
- Contrepartie indépendante : le Vision Tracker de The Vanderbilt Portfolio fonctionne comme système de mesure parallèle
Création et logique stratégique
Adaa a été créé par décision du Conseil des ministres le 6 Muharram 1437 AH, correspondant à octobre 2015 dans le calendrier grégorien, sur recommandation du Council of Economic and Development Affairs nouvellement constitué. Le calendrier est institutionnellement significatif. Le CEDA lui-même avait été créé en janvier 2015 par décret royal, présidé par Mohammed ben Salmane comme vice-prince héritier. Adaa a suivi dans les neuf mois. Vision 2030 n’a été annoncée qu’en avril 2016. La séquence, CEDA d’abord, Adaa ensuite, Vision 2030 enfin, signifiait que l’architecture exécutive et l’architecture de mesure de performance étaient toutes deux en place avant le lancement politique des engagements de transformation. Les fondateurs institutionnels ont traité la mesure de référence comme une condition préalable à l’ambition plutôt que comme un ajout ultérieur.
La logique stratégique d’un centre de mesure de performance distinct, au lieu de s’en remettre à chaque ministère pour auto-déclarer ses propres KPI, est directe. Les ministères sectoriels ont une incitation structurelle à présenter favorablement leur performance et à définir leurs KPI de façon à maximiser le succès déclaré. Un centre de mesure séparé, relevant d’une autre autorité de gouvernance, directement le Premier ministre plutôt que le ministre sectoriel, peut appliquer des standards définitionnels cohérents entre ministères, contester les définitions de KPI insuffisamment rigoureuses en mise en oeuvre, et fournir au CEDA une couche de mesure opérant indépendamment des incitations politiques qui façonnent l’auto-reporting ministériel. Le modèle est familier à travers l’U.S. Office of Management and Budget, la Cabinet Office Implementation Unit britannique ou la Public Service Division singapourienne. Mais la ligne de reporting d’Adaa directement au Premier ministre, plutôt qu’à un équivalent de Cabinet Office, lui donne un poids institutionnel inhabituel en comparaison internationale.
L’investissement du gouvernement saoudien dans Adaa comme centre dédié, et non comme sous-unité du ministère de l’Économie et de la Planification ou du ministère de la Fonction publique, signale le sérieux institutionnel de l’architecture de mesure. Les bureaux d’Adaa à Riyad, décrits par des observateurs institutionnels comme ayant « l’allure d’un cabinet de conseil ou d’une entreprise privée » plutôt que celle d’une agence publique saoudienne typique, avec bureaux vitrés transparents, tableaux blancs et architecture de tables ouvertes associée aux cabinets de conseil en management, renforcent ce positionnement. Adaa est structuré pour fonctionner à la vitesse et avec la rigueur méthodologique du conseil, tout en rendant compte à l’État saoudien au plus haut niveau.
Directeur général — Husameddin AlMadani
Adaa est dirigé depuis 2016 par Husameddin AlMadani comme directeur général. Le parcours d’AlMadani est inhabituel pour un responsable saoudien de mesure de performance et correspond délibérément au modèle institutionnel qu’Adaa devait incarner. Il a débuté sa carrière chez Saudi Aramco entre 2004 et 2011, où son portefeuille incluait le développement de la Performance Measurement and Management Platform d’Aramco, c’est-à-dire l’architecture KPI corporate qu’utilise l’une des entreprises les plus grandes et les plus sophistiquées opérationnellement au monde pour suivre sa propre performance. Il a participé au comité corporate qui a restructuré la stratégie de recherche et développement de Saudi Aramco et contribué au programme Accelerated Transformation Program de l’entreprise. La combinaison d’une expérience de mesure de performance de niveau Aramco et d’une exposition opérationnelle directe à des programmes de transformation à grande échelle faisait d’AlMadani un dirigeant particulièrement adapté au mandat d’Adaa.
Son parcours académique comprend un M.Sc. en Petroleum Engineering avec spécialisation en Unconventional Gas Resources à Texas A&M University, un Bachelor’s Degree en Computer Science à l’University of Kansas, et le General Management Program in Strategy, Business and Leadership de Harvard Business School, achevé en 2016. La combinaison ingénierie, informatique et management reflète les compétences analytiques et de conception de systèmes requises par le mandat d’Adaa. L’achèvement du programme Harvard en 2016, la même année où AlMadani a pris ses fonctions de directeur général, signale l’accent institutionnel mis sur l’intégration de dirigeants seniors dans la nouvelle architecture de mesure avec une formation internationale de management récente.
Les communications publiques d’AlMadani sur le travail d’Adaa se caractérisent par une franchise sur les progrès du centre comme sur ses lacunes institutionnelles restantes. Dans plusieurs entretiens, il a discuté ouvertement des domaines où Adaa performe bien et de ceux où le centre continue de grandir et de s’adapter. Cette franchise est elle-même un signal faible de confiance institutionnelle : les agences publiques qui croient réellement à leur méthodologie peuvent en discuter les limites publiquement, tandis que celles dont la méthodologie est fragile tendent vers l’opacité défensive.
Fonctions opérationnelles d’Adaa
Les fonctions opérationnelles d’Adaa couvrent tout le cycle de mesure de performance, de la définition des KPI à la collecte de données, du reporting trimestriel au CEDA à la mesure de qualité de service tournée vers le public.
Définition des KPI et standardisation méthodologique
Adaa travaille avec chaque Vision Realization Programme et chaque ministère de son périmètre pour définir les KPI, la méthodologie de mesure sous-jacente, les sources de données, la cadence de reporting, l’année de référence et la trajectoire cible. Ce travail de standardisation est essentiel, car la prolifération des KPI est la pathologie la plus fréquente des grands cadres de performance publics. Sans définitions cohérentes, les mesures comparables entre ministères deviennent impossibles, et les agrégations de tête dont le CEDA a besoin pour ses décisions d’escalade politique deviennent méthodologiquement vides.
Adaa applique ce que le centre décrit comme des « modèles et méthodologies rigoureusement approuvés et standardisés » à la définition des KPI. Il a travaillé avec des institutions reconnues mondialement pour former les entités publiques, accroître leur sensibilisation et renforcer leurs capacités en matière de mesure de performance, en s’appuyant sur les meilleures pratiques internationales tout en les adaptant à l’architecture institutionnelle saoudienne. La dimension éducative compte : Adaa ne se contente pas de mesurer ; il construit une capacité de mesure dans le secteur public saoudien par des formations, programmes d’ateliers et le réseau d’ambassadeurs intégrés.
Collecte des données auprès des ministères
Adaa opère une architecture structurée de collecte de données dans laquelle chaque ministère du périmètre fournit des données trimestrielles de performance au regard de KPI définis, avec documentation source à l’appui. L’infrastructure de données du centre agrège les soumissions des entités concernées, les normalise selon les méthodologies standardisées et produit le jeu de données consolidé de performance que le CEDA examine chaque trimestre. AlMadani a décrit la transformation de la discipline de données ministérielle produite par le travail d’Adaa : les ministères « parlent désormais en objectifs atteints, en écarts comblés », l’accent étant mis sur les chiffres de performance et les KPI, avec un investissement croissant dans la qualité de structure des données. Un ministère, selon AlMadani, a atteint 99 % de validation des données, niveau que les comparaisons internationales considéreraient comme une excellence institutionnelle.
Le flux trimestriel de données fonctionne au rythme des réunions du CEDA. Le cycle de reporting d’Adaa est structuré de manière que les données de performance de chaque trimestre arrivent au CEDA à temps pour permettre des décisions d’escalade politique et de recalibrage avant que le cycle de livraison suivant ne soit verrouillé. La structure soumet les ministères à une responsabilité trimestrielle plutôt qu’annuelle, cadence nettement plus exigeante que celle imposée par la plupart des cadres nationaux de mesure de performance.
Reporting trimestriel au CEDA
Le rapport trimestriel d’Adaa au CEDA est le moment opérationnel où la mesure de Vision 2030 se convertit en conséquence politique. Le rapport identifie les KPI atteints, en bonne voie, en retard ou matériellement défaillants. Le CEDA l’utilise pour déterminer quels KPI nécessitent une escalade politique, c’est-à-dire une intervention de l’organe stratégique suprême auprès du ministère responsable afin de corriger la trajectoire de livraison ou de réinitialiser le KPI à la lumière de circonstances modifiées. La voie d’escalade est le mécanisme opérationnel par lequel l’autorité du CEDA sur les résultats de Vision 2030 se transforme de promesse politique en conséquence mesurable.
Les preuves publiées de l’engagement du CEDA avec les rapports d’Adaa sont inhabituellement riches pour une architecture souveraine de mesure de performance. Les synthèses de réunions du CEDA publiées par la Saudi Press Agency identifient régulièrement la présentation trimestrielle de performance d’Adaa comme point distinct de l’ordre du jour, aux côtés du rapport économique du ministère de l’Économie et de la Planification, du rapport du Strategic Management Office sur les Vision 2030 Realization Programmes et de l’agenda plus large du CEDA. La cadence trimestrielle est visible : les données Adaa du T3 2024 ont été examinées à la réunion CEDA de décembre 2024 ; les données du T2 2025 à la fin septembre 2025 ; le rapport annuel Adaa 2025 en avril 2026. Cette cadence publiée permet aux observateurs externes de vérifier que l’architecture Adaa fonctionne au rythme prévu par sa conception, plutôt que de se dégrader en revues moins fréquentes et moins conséquentes.
Échelle opérationnelle
Les chiffres opérationnels publiés sur le travail trimestriel d’Adaa indiquent le poids institutionnel substantiel du centre. Les travaux Adaa du T4 2023, présentés au CEDA début 2024, incluaient l’accompagnement de plus de 27 agences publiques, 150 ateliers, l’examen de 300 documents et l’émission de 81 rapports de performance, le tout en un seul trimestre. Une production trimestrielle de 81 rapports implique une vitesse de reporting soutenue que peu d’organismes souverains de mesure de performance approchent à l’international. L’échelle reflète à la fois l’étendue du mandat d’Adaa, qui couvre les Vision 2030 Realization Programmes, les stratégies nationales et la performance des agences publiques individuelles, et la profondeur opérationnelle construite depuis sa création en 2016.
Mesure publique de la qualité de service
Le mandat d’Adaa dépasse la mesure interne au gouvernement pour inclure l’évaluation de la qualité des services rendus aux citoyens. Le centre opère plusieurs infrastructures distinctes de mesure orientées public.
L’International Performance Hub (IPH) est la plateforme en ligne d’Adaa permettant à toute personne disposant d’un accès internet de suivre le positionnement de l’Arabie saoudite dans plusieurs centaines d’indices et benchmarks internationaux. L’IPH publie les données de comparaison internationale qui contextualisent la progression de Vision 2030 par rapport aux économies comparables sur lesquelles s’appuient le CEDA, les ministères et les observateurs internationaux. Le design de la plateforme reflète le principe d’Adaa selon lequel la mesure de performance est plus utile lorsqu’elle est transparente, comparable et accessible aux citoyens, investisseurs et observateurs internationaux, en plus des décideurs publics.
L’application mobile BEX permet aux citoyens, résidents, investisseurs et visiteurs de fournir directement au ministre concerné un feedback sur la qualité de service d’un ministère ou d’une agence. L’application fait partie des rares exemples de plateforme de mesure de qualité de service tournée vers le citoyen qui relie le feedback directement à la responsabilité politique de niveau ministériel capable d’agir. Les retours BEX alimentent les analyses plus larges de qualité de service d’Adaa et, lorsque les problèmes atteignent le niveau suivi par le CEDA, le cycle trimestriel de reporting d’Adaa.
Le programme national de mystery shoppers complète les données de feedback citoyen par des évaluations anonymes structurées de la qualité des services publics dans les ministères et agences. La méthodologie des mystery shoppers est une pratique établie dans la distribution et l’hôtellerie ; son application par Adaa aux services publics reflète le positionnement du centre selon lequel l’expérience citoyenne est elle-même une dimension mesurable de performance, devant être suivie aux côtés de l’architecture formelle de KPI.
Le réseau des ambassadeurs Adaa
L’élément institutionnel le plus distinctif de l’architecture Adaa est le réseau d’ambassadeurs Adaa : plus de 3 000 spécialistes formés à la mesure de performance et intégrés dans les entités du secteur public saoudien. Les ambassadeurs ne sont pas des employés d’Adaa ; ce sont des agents des ministères sectoriels formés par Adaa lors d’ateliers, séminaires et conférences à la méthodologie et à la culture de la mesure de performance, et qui servent de points de contact institutionnels d’Adaa au sein de chaque ministère et agence. Cette architecture d’ambassadeurs permet à Adaa d’opérer à grande échelle dans le secteur public saoudien malgré des effectifs directs relativement modestes.
Le modèle répond également à l’un des défis structurels qu’Adaa a ouvertement évoqués : trouver des professionnels qualifiés spécialisés en mesure de performance à l’échelle requise par la couverture du secteur public saoudien. Adaa a développé son propre modèle build-operate-transfer (BOT) : les employés existants identifient des candidats potentiels au rôle d’ambassadeur dans les ministères, ces candidats suivent une formation rigoureuse, des ateliers et une expérience pratique sous évaluation continue, puis les candidats retenus assument le rôle d’ambassadeur intégré dans leur ministère. Le modèle a un double effet : construire la capacité de mesure d’Adaa à l’intérieur des ministères et développer des carrières professionnelles en mesure de performance pour les agents publics saoudiens.
La place d’Adaa dans l’architecture Vision 2030
Adaa occupe une position institutionnelle précise dans l’architecture de gouvernance de Vision 2030. Ce n’est pas le Vision 2030 Realization Office, qui est l’organe central de gestion de programme coordonnant les Vision Realization Programmes. Ce ne sont pas les ministères sectoriels, qui livrent les KPI. Ce n’est pas le Strategic Management Office, qui prépare les briefings CEDA sur la performance des Vision 2030 Realization Programmes. Ce n’est pas CEDA lui-même, organe stratégique suprême qui utilise la production de mesure d’Adaa pour prendre des décisions d’escalade politique. Adaa est l’infrastructure de mesure qui opère entre les ministères et le CEDA, fournissant le socle empirique sur lequel repose l’autorité du CEDA en matière de livraison de Vision 2030.
Cette position institutionnelle est importante, car elle détermine ce qu’Adaa peut et ne peut pas faire. Adaa ne peut pas exiger directement d’un ministère qu’il modifie sa trajectoire de livraison ; cette autorité appartient au CEDA et au prince héritier en tant que président du CEDA. Adaa ne peut pas redéfinir un KPI de sa propre initiative ; les définitions de KPI font partie de l’architecture des Vision Realization Programmes approuvée par le CEDA. Adaa ne peut pas publier des données de performance indépendamment du cadre de publication de Vision 2030 ; ses productions sont des intrants pour les décisions du CEDA et les rapports publics Vision 2030, non des publications autonomes en dehors de la structure exécutive.
Ce qu’Adaa peut faire, c’est appliquer une méthodologie cohérente, identifier les écarts de performance avec rigueur empirique, transmettre ses conclusions de mesure au CEDA et contester l’auto-reporting ministériel qui ne respecte pas les standards méthodologiques établis. La combinaison de ces fonctions donne à l’architecture de gouvernance de Vision 2030 sa colonne vertébrale de mesure. Sans Adaa, Vision 2030 serait un ensemble d’engagements politiques dépourvu d’infrastructure empirique permettant de déterminer s’ils sont livrés.
La ligne de reporting directement au Premier ministre, plutôt qu’à travers le CEDA ou le ministère de l’Économie et de la Planification, est institutionnellement déterminante. Elle place Adaa au-dessus des ministères sectoriels dans la hiérarchie formelle et au même niveau que le CEDA en matière d’accès exécutif. Ce positionnement est inhabituel et constitue l’une des raisons pour lesquelles Adaa a pu fonctionner avec l’indépendance institutionnelle requise par son mandat. Les organismes de mesure de performance rattachés à l’un des ministères qu’ils mesurent sont structurellement compromis ; la ligne directe d’Adaa vers le Premier ministre supprime ce compromis par conception.
Adaa et le rapport annuel 2025
Le rapport annuel Vision 2030 2025, publié début 2026, est le document de reporting Vision 2030 le plus significatif opérationnellement depuis le recalibrage de mi-cycle de 2021. La revendication phare, selon laquelle 93 % des KPI de Vision 2030 sont atteints ou en bonne voie, est la plus forte jamais publiée dans un rapport annuel Vision 2030 depuis le lancement du programme. Les données qui la sous-tendent reposent sur l’architecture de mesure Adaa, et la crédibilité de cette revendication dépend de la crédibilité de la méthodologie sous-jacente d’Adaa.
Le CEDA a examiné le rapport annuel de performance Adaa 2025 en avril 2026, aux côtés du rapport annuel du Strategic Management Office sur les Vision 2030 Realization Programmes. La synthèse de réunion du CEDA indiquait que le rapport Adaa « détaillait les efforts visant à soutenir les agences publiques dans l’atteinte de leurs objectifs, en notant une tendance de performance positive soutenue reflétant la stabilité et l’efficacité de mise en oeuvre ». Le cadrage, performance positive soutenue, stabilité, efficacité d’exécution, est celui d’une architecture institutionnelle qui a dépassé les défis de première phase liés à la construction de capacités de mesure dans le secteur public saoudien et fonctionne désormais à la cadence de régime prévue par sa conception.
L’analyse indépendante du rapport annuel 2025 est maintenue dans Vision 2030 Progress Update et Vision 2030 at the Midpoint: An Independent Assessment. L’analyse combinée examine le chiffre de 93 % au regard du portefeuille KPI sous-jacent, identifie les catégories de KPI qui tirent la performance affichée et note les catégories où ce chiffre de tête lisse des trajectoires plus complexes.
Adaa et la mesure indépendante
Le paysage de mesure de Vision 2030 inclut Adaa comme infrastructure officielle et un petit nombre de systèmes de mesure indépendants qui fonctionnent en parallèle plutôt qu’en substitut. Le Vision Tracker de The Vanderbilt Portfolio est l’un de ces parallèles : un tableau de bord KPI public maintenu à partir des lignes de base originales de 2016, des lignes de base retraitées de 2021 et des comparaisons internationales. Les consultations Article IV du FMI sur l’Arabie saoudite fournissent une évaluation macroéconomique parallèle qui ne dépend pas de l’architecture de mesure d’Adaa. Les diagnostics pays de la Banque mondiale apportent une autre couverture parallèle. Les agences de notation souveraine, Moody’s, S&P Global Ratings, Fitch, produisent des évaluations parallèles de la soutenabilité budgétaire et de la structure économique à une certaine distance des données Adaa.
La combinaison de l’infrastructure institutionnelle Adaa et de mesures indépendantes parallèles signifie que les KPI de Vision 2030 opèrent dans un environnement empirique triangulé. Lorsque les chiffres Adaa et les mesures parallèles convergent, la performance sous-jacente peut être évaluée avec une confiance élevée. Lorsqu’ils divergent, et il existe des zones de divergence significative, notamment autour des définitions d’investissement direct étranger et de la méthodologie du PIB non pétrolier, cette divergence est elle-même un fait analytique que les observateurs institutionnels doivent intégrer.
The Vanderbilt Portfolio opère le Vision Tracker sur le principe explicite que la rigueur institutionnelle autour des KPI de Vision 2030 est mieux servie par une mesure parallèle que par une tentative d’auditer de l’extérieur l’architecture Adaa au sein de l’État saoudien. La méthodologie du Tracker est documentée intégralement dans Methodology, ce qui permet au lecteur de comparer les mesures du Tracker aux chiffres publiés par Adaa et de tirer ses propres conclusions sur les divergences lorsqu’elles existent.
Pour les observateurs institutionnels suivant la livraison de Vision 2030 en Phase 3 (2026-2030), le reporting trimestriel d’Adaa au CEDA, et les rapports publics Vision 2030 qui s’en nourrissent, représentent la mesure single-source la plus autorisée disponible. Combinée aux cadres indépendants de mesure opérant en parallèle, l’architecture Adaa fournit le fondement empirique sur lequel reposera l’évaluation de la livraison de la troisième phase de Vision 2030.