¿Qué es un Programa de Realización de la Visión?
Un Programa de Realización de la Visión (VRP, por sus siglas en inglés) es la arquitectura de ejecución de la Visión Saudí 2030: un programa que convierte los objetivos estratégicos en iniciativas, KPI, vías de financiación y una gobernanza con rendición de cuentas. El marco de los VRP constituye la capa operativa de la Visión 2030 y salva la distancia entre los objetivos aspiracionales de alto nivel fijados por el Consejo de Asuntos Económicos y de Desarrollo (CEDA) y la ejecución detallada que gestionan los ministerios, organismos y unidades de entrega de programas de todo el Reino.
Estructura y propósito
Cada VRP está diseñado para abordar un conjunto definido de objetivos de la Visión 2030 dentro de un sector concreto o de un tema transversal. El programa establece metas estratégicas, elabora una hoja de ruta de ejecución, asigna recursos y crea los mecanismos de gobernanza necesarios para garantizar la entrega. Los VRP operan con oficinas de gestión de programas específicas, comités de dirección y marcos de reporte que permiten un seguimiento continuo del avance frente a los indicadores clave de desempeño.
El modelo de los VRP se basa en las mejores prácticas internacionales de gobernanza por programas, adaptadas al contexto institucional del sector público saudí. Supone una ruptura con el enfoque tradicional saudí de la planificación del desarrollo, en el que el Ministerio de Economía y Planificación elaboraba planes quinquenales de desarrollo que, sin embargo, carecían de la infraestructura de entrega específica para garantizar su implementación.
Principales Programas de Realización de la Visión
El marco de la Visión 2030 abarca más de trece VRP, cada uno de los cuales aborda un ámbito distinto. El Programa de Transformación Nacional (NTP) es el de mayor alcance y coordina reformas en múltiples ministerios con metas en gobernanza, servicios sociales y desarrollo económico. El Programa de Desarrollo del Sector Financiero (FSDP) se centra en la profundización del mercado de capitales, la inclusión financiera, la movilización del ahorro y el desarrollo de la tecnología financiera. El Programa de Vivienda aborda el reto del acceso a la vivienda mediante la ampliación de la oferta, el desarrollo del mercado hipotecario y la reforma regulatoria.
El Programa de Calidad de Vida se centra en la mejora del estilo de vida, el entretenimiento, el deporte y el desarrollo cultural. El Programa de Sostenibilidad Fiscal gestiona la diversificación de ingresos, la eficiencia del gasto y la planificación fiscal a medio plazo. El Programa Nacional de Desarrollo Industrial y Logístico (NIDLP) coordina la política industrial, el desarrollo minero, la reforma del sector energético y las infraestructuras logísticas. El Programa de Privatización gestiona la transferencia de activos y servicios estatales a la operación privada o semiprivada.
Otros VRP son el Programa de Desarrollo de Capacidades Humanas, el Programa de Transformación del Sector Sanitario, el Programa de Hach y Umra, el Programa de Enriquecimiento del Carácter Nacional y el Programa de Gestión Estratégica del Sector Público. Cada VRP opera con su propio consejo de gobernanza, su equipo de implementación y su calendario de reporte.
Gobernanza y rendición de cuentas
La gobernanza de los VRP sigue un modelo por niveles. La dirección estratégica la fija el CEDA, que aprueba los mandatos de los programas, revisa los avances y ajusta las prioridades. Cada VRP cuenta con un comité de dirección de nivel ministerial responsable de las decisiones operativas, la asignación de recursos y la coordinación entre organismos. Las unidades de entrega de programas, formadas por una combinación de empleados públicos y profesionales de gestión de programas contratados, gestionan la ejecución diaria.
El Centro Nacional de Medición del Desempeño (Adaa) proporciona un seguimiento independiente del desempeño de los VRP frente a los KPI aprobados. Las evaluaciones de Adaa se elevan al CEDA y se publican de forma agregada, lo que crea mecanismos de rendición de cuentas que vinculan el liderazgo de los programas con resultados medibles. La Oficina de Gestión Estratégica (Idamah), a nivel de la Presidencia del Gobierno, aporta una supervisión y coordinación adicionales.
Gestión del desempeño
Cada VRP opera con un conjunto de indicadores clave de desempeño que se despliegan en cascada a partir de los objetivos estratégicos de la Visión 2030. Estos KPI incluyen tanto medidas de resultado (como el crecimiento del PIB, las tasas de empleo y los indicadores de calidad de los servicios) como medidas de producto (como el número de licencias emitidas, los proyectos de infraestructura completados y las reformas legislativas aprobadas). El desempeño se sigue mediante cuadros de mando digitales y se reporta a intervalos regulares.
El marco de gestión del desempeño ha evolucionado desde el lanzamiento inicial de los VRP. Los primeros programas fueron criticados por fijar metas poco realistas y por la rigidez de sus marcos de KPI. Las iteraciones posteriores han incorporado evaluaciones de base más realistas, han permitido recalibrar los programas a mitad de recorrido y han introducido mecanismos de aprendizaje que permiten a los VRP adaptarse a las condiciones cambiantes.
Coordinación entre programas
Muchos objetivos de la Visión 2030 requieren coordinación entre varios VRP. Por ejemplo, el reto de la vivienda implica al Programa de Vivienda, al Programa de Desarrollo del Sector Financiero, al Programa de Transformación Nacional y al Programa de Privatización. La reforma del mercado laboral exige coordinación entre el Programa de Desarrollo de Capacidades Humanas, el Programa de Transformación Nacional y los VRP sectoriales. Esta coordinación entre programas se facilita a través de la Oficina de Realización de la Visión y del papel supervisor del CEDA, pero sigue siendo uno de los retos de implementación más importantes.
Evolución y balance
El marco de los VRP ha evolucionado a lo largo de varias fases. Los primeros programas, lanzados en 2016-2017, fueron ambiciosos en su alcance y, en ocasiones, poco realistas en sus plazos. Las fases posteriores se han beneficiado de la experiencia de implementación, de mejores datos y de unas capacidades de gestión de programas más maduras. Algunos VRP se han fusionado, renombrado o reestructurado a medida que el Gobierno ha ido afinando su comprensión de las arquitecturas de entrega más eficaces.
El balance general del modelo de los VRP es que ha supuesto una mejora radical en la capacidad del Gobierno saudí para planificar, ejecutar y supervisar programas de reforma complejos. La infraestructura institucional creada a través del marco de los VRP —que incluye oficinas de gestión de programas, sistemas de seguimiento del desempeño y capacidades de análisis de datos— representa una mejora duradera de la capacidad del Gobierno que perdurará más allá de cualquier ciclo concreto de programa.