El 26 de marzo de 2026, en la cumbre FII PRIORITY de Miami —1.500 asistentes, a 8.000 kilómetros de los misiles que trazaban su arco hacia Riad—, el gobernador del PIF, Yasir Al Rumayyan, presentó el documento estratégico más trascendental de las finanzas del Golfo. La estrategia 2026-2030 del Fondo de Inversiones Públicas (PIF) no era una simple revisión del anterior plan quinquenal. Era una reconstrucción, diseñada para un mundo en el que el estrecho de Ormuz está cerrado, el dividendo de Aramco se ha recortado un tercio, las reservas de efectivo del fondo han caído a su nivel más bajo desde 2020, los contratos de construcción se han desplomado un 60 % y 894 drones y misiles iraníes han sido interceptados sobre territorio saudí desde el 3 de marzo.
La admisión central de la estrategia, expresada con el estilo característicamente sobrio de Al Rumayyan: «Queríamos hacer la mayor parte de estas inversiones nosotros mismos y todo es capital. Queremos que cada vez más gente trabaje con nosotros». La frase condensa un giro tan fundamental que redefine el modelo operativo del PIF. El fondo que dedicó la primera década de la Visión 2030 a desplegar capital soberano de forma directa —171.000 millones de dólares de inversión acumulada desde 2021, la creación de más de 100 nuevas empresas, 1,1 millones de empleos— dedicará la segunda década a ser un inversor catalizador, movilizando capital privado en lugar de sustituirlo.
El giro no es filosófico. Es fiscal. Las reservas de efectivo del PIF cayeron hasta unos 15.000 millones de dólares a finales de 2024, el nivel más bajo desde 2020. El fondo que desplegó 56.800 millones de dólares en un solo año (2024) ya no puede sostener ese ritmo. La estrategia 2026-2030 es el documento que reconoce esta realidad y construye un modelo para el próximo quinquenio que no depende de las condiciones del anterior.
Lo que logró el plan 2021-2025
La estrategia saliente fijaba un mínimo de 40.000 millones de dólares de inversión nacional anual, unos activos gestionados por encima de 1,07 billones de dólares y 1,8 millones de empleos directos e indirectos para finales de 2025. Según la mayoría de las métricas, superó sus propios objetivos.
Los activos gestionados del PIF alcanzaron 1,15 billones de dólares a finales de 2025 —superando el objetivo de 1,07 billones en un 7,5 %— y situaron al PIF como el cuarto mayor fondo soberano del mundo, solo por detrás del fondo de pensiones del Estado de Noruega (1,7 billones de dólares), ADIA de Abu Dabi (1,1 billones, prácticamente empatado con el PIF) y China Investment Corporation (1,35 billones). Global SWF designó al PIF como el fondo soberano más activo del mundo en 2025, al citar 36.200 millones de dólares en despliegues, un aumento interanual del 81 %, impulsado principalmente por la exclusión de bolsa de Electronic Arts, de 28.800 millones de dólares, que el PIF ancló junto a Silver Lake y Affinity Partners. Su objetivo de activos gestionados para 2030 se elevó de 1,87 a 2,67 billones de dólares, un aumento del 43 % que refleja tanto la trayectoria de crecimiento del fondo como la ambición que la nueva estrategia conserva pese a las restricciones fiscales.
El objetivo de inversión nacional se superó: el despliegue acumulado desde 2021 rebasó los 171.000 millones de dólares, con 56.800 millones desplegados solo en 2024. El objetivo de creación de 1,8 millones de empleos se cumplió parcialmente, en 1,1 millones, un déficit notable que refleja la contracción de los gigaproyectos documentada en otras entregas de esta serie de investigación. Los 13 sectores prioritarios —sanidad, telecomunicaciones, servicios públicos, inmobiliario, ocio, servicios financieros y otros— recibieron inversión, aunque la asignación se inclinó con fuerza hacia la construcción y el inmobiliario en los primeros años, antes de virar hacia la tecnología y la IA en 2024-2025.
Los resultados más visibles del plan —NEOM, The Line, el Mukaab, Trojena— son también sus fracasos más visibles. Pero los resultados menos visibles del plan —HUMAIN, ALAT, ROSHN, Ceer, KAFD, el metro de Riad— representan una capacidad económica real que perdurará más allá del ciclo estratégico. La estrategia saliente construyó infraestructura. La estrategia entrante debe hacerla productiva.
El ahogo de Aramco
El cimiento fiscal de la estrategia 2021-2025 era el dividendo de Aramco. El PIF posee el 16 % de Saudi Aramco. El Estado posee alrededor del 82 %. Entre ambos, los dividendos de Aramco constituían la principal fuente de financiación tanto del presupuesto estatal como del programa de inversión del PIF.
En marzo de 2025, Aramco recortó su dividendo de 2025 hasta unos 85.400 millones de dólares, en torno a un 30 % menos que los 124.300 millones de 2024. El beneficio neto de Aramco en 2024 fue de 106.200 millones de dólares, un 12 % menos que los 121.300 millones de 2023. El descenso se debió a la bajada de los precios del crudo, a los menores volúmenes de producción por los recortes de la OPEP+ y a unos márgenes de refino y distribución más débiles.
Para el PIF, el recorte del dividendo se tradujo en una merma de ingresos de al menos 6.000 millones de dólares solo en su participación del 16 %. Para el Estado, la caída de unos 32.000 millones de dólares en el total de dividendos de Aramco se propagó hasta un déficit fiscal que Goldman Sachs estima en un 6-6,6 % del PIB, equivalente a entre 80.000 y 90.000 millones de dólares. Bank of America lo estima en torno al 5 %. La propia proyección del Gobierno saudí, del 3,3 % (44.000 millones de dólares), ha sido cuestionada por todos los grandes bancos de inversión que cubren el Reino.
El ahogo de Aramco es estructural, no cíclico. Los precios del petróleo cayeron desde una media de 83 dólares por barril en 2023 hasta unos 60 a comienzos de 2026, muy por debajo del precio de equilibrio fiscal estimado por el FMI, por encima de los 90 dólares por barril. Después, el conflicto con Irán empujó el Brent por encima de los 120 dólares a principios de abril, creando un entorno de precios que en teoría debería aliviar la presión fiscal. Pero los precios más altos han venido acompañados de menores volúmenes de exportación —las exportaciones saudíes cayeron hasta los 3,33 millones de barriles diarios en marzo, aproximadamente la mitad de los niveles previos a la guerra—, lo que significa que los ingresos no han aumentado de forma proporcional. El pleno funcionamiento del oleoducto Este-Oeste a 7 millones de barriles diarios a través de Yanbu compensa en parte al habilitar exportaciones por el mar Rojo que esquivan el cerrado estrecho de Ormuz, pero la combinación de volúmenes limitados y precios elevados genera unos ingresos superiores a la base previa a la guerra de 60 dólares, aunque inferiores a los que habría producido ese precio de 60 dólares con plenos volúmenes de exportación.
Las matemáticas fiscales no se resuelven a favor del PIF bajo ningún escenario. Precios del petróleo más altos con volúmenes limitados: los ingresos suben de forma modesta, pero los costes se disparan (gasto en defensa, reparación del oleoducto, presión de los subsidios internos). Precios del petróleo más bajos con volúmenes restablecidos: ingresos por debajo del equilibrio. Las reservas de efectivo del fondo, en 15.000 millones de dólares —frente a un despliegue anual de 56.800 millones en 2024—, definen la restricción que la estrategia 2026-2030 debe sortear.
El desplome de la construcción
La expresión más visible de la restricción fiscal del PIF es el sector de la construcción. El total de contratos de construcción adjudicados en Arabia Saudí cayó de 113.000 millones de dólares en 2023 a 71.000 millones en 2024 y a menos de 30.000 millones en 2025, un descenso de casi el 60 % respecto a 2024. La cuota del PIF en el total de adjudicaciones de construcción bajó del 38 % (27.000 millones de dólares) en 2024 a apenas el 14 % en 2025.
El contrato del centro de datos de Hexagon —2.700 millones de dólares por una instalación Tier IV de 480 MW en Riad— representó alrededor del 90 % del valor de los contratos vinculados al PIF en enero de 2026. Un único centro de datos sustituyó al volumen agregado de una docena de paquetes de obra de gigaproyectos. La sustitución es la estrategia en miniatura: de los ladrillos a los bits, del espectáculo constructor a la infraestructura de computación.
En diciembre de 2024, el consejo del PIF aprobó una reducción mínima del gasto del 20 % en toda su cartera de más de 100 empresas, con algunos presupuestos recortados hasta en un 60 %. Un contrato de NEOM de 5.000 millones de dólares se canceló, según se informó, el día antes de firmarse. La estrategia 2026-2030 sumó un recorte adicional del 15 % en el gasto de capital a las reducciones de diciembre, una restricción acumulativa que rebaja el gasto del PIF orientado a la construcción hasta aproximadamente una quinta parte de su máximo de 2023. Los recortes eran coherentes con la caída de los ingresos petroleros, confirmó el exjefe de misión del FMI Tim Callen. El ministro de Inversiones, Khalid Al Falih, reconoció en el Foro del Sector Privado del PIF de febrero de 2026 que la Expo 2030 y el Mundial de la FIFA de 2034 habían ascendido a lo más alto de la cola de financiación, desplazando a NEOM y The Line.
La depreciación de 8.000 millones de dólares en gigaproyectos registrada en el informe anual de 2024 del PIF —que abarcaba NEOM, Red Sea Global y otras empresas participadas— fue la expresión contable del desplome de la construcción. Pero la depreciación subestima la pérdida total. La inversión acumulada del PIF en Lucid Motors —unos 8.000 millones de dólares de desembolso por una participación del 58,4 %, con otros 550 millones comprometidos en abril de 2026— y la inversión de 5.300 millones de dólares en LIV Golf (que se prevé supere los 6.000 millones a finales de 2026 al ritmo de gasto actual) se clasifican por separado de la cartera de gigaproyectos. Las pérdidas combinadas, contabilizadas y latentes, en gigaproyectos, Lucid y LIV Golf superan los 20.000 millones de dólares, una cifra que reestructuraría cualquier institución privada, pero que el balance de 1,15 billones de dólares del PIF puede absorber sin tensión existencial.
El giro de los 70.000 millones de riyales
La pieza central de la estrategia 2026-2030 es una facilidad de apoyo al sector privado de 70.000 millones de riyales saudíes (18.700 millones de dólares), un mecanismo diseñado para «movilizar» capital privado allí donde antes el PIF desplegaba capital soberano en solitario.
La lógica de la facilidad es sencilla. El PIF no puede seguir desplegando entre 40.000 y 56.000 millones de dólares anuales desde su propio balance. El recorte del dividendo de Aramco, las bajas reservas de efectivo y la presión fiscal derivada de la guerra hacen matemáticamente imposible el despliegue directo de capital a la escala anterior. La alternativa: usar el capital del PIF como catalizador, anclando fondos y facilidades que atraigan coinversión privada en proporciones que multipliquen el impacto del capital soberano.
El memorando de entendimiento con King Street Capital Management, firmado en el FII PRIORITY de Miami el 7 de abril, es la primera expresión de este modelo. El PIF anclará un nuevo fondo de crédito privado gestionado por King Street —un fondo de situaciones especiales y deuda en dificultades de 30.000 millones de dólares, fundado en 1995 por Brian Higgins— centrado en Arabia Saudí y en la región MENA en general. Al mismo tiempo, el PIF firmó memorandos con PGIM (1,5 billones de dólares en activos gestionados, 350.000 millones en alternativos) para soluciones de inversión cuantitativa y algorítmica, y con Man Group para estrategias cuantitativas.
Los tres memorandos describen un fondo que transita del despliegue directo de capital a la ingeniería financiera: de construir cosas a estructurar capital. La transición viene impuesta por la necesidad, pero puede ofrecer una rentabilidad mejor que el modelo de despliegue directo. El crédito privado en el Consejo de Cooperación del Golfo se estima en 5.000 millones de dólares y en crecimiento, con bancos que adoptan posturas cautas en sectores de alto crecimiento, lo que genera oportunidad para los proveedores de capital alternativo. Brian Higgins calcula que el mercado regional de crédito privado necesita crecer entre un 15 % y un 30 % anual para financiar el desarrollo económico de Arabia Saudí y de MENA.
La aceleración de las salidas a bolsa
La estrategia 2026-2030 acelera el programa de salidas a bolsa del PIF como mecanismo para monetizar posiciones existentes, generar liquidez y ampliar la base de cotizadas del Tadawul ajena a Aramco.
Ocho empresas participadas por el PIF se han designado para salir a bolsa en 2026: Sela Entertainment, Saudi Global Ports, ArcelorMittal Tubular Products Jubail, Alkhorayef Petroleum, CloudKitchens, Richard Attias and Associates, Saudi Tabreed y una octava sin identificar. Otros eventos de liquidez incluyen posibles ventas de participaciones en Riyad Bank y Almarai (donde SALIC podría reducir su participación del 16 %).
La cartera de salidas a bolsa cumple varias funciones. Para el PIF: convierte posiciones ilíquidas de la cartera en efectivo, reduciendo su restricción de liquidez. Para el Tadawul: reduce la concentración en Aramco (actualmente el 60 % de la capitalización bursátil) que convierte al mercado en un reflejo de los precios del petróleo. Para los inversores internacionales: proporciona acceso a empresas saudíes del sector privado antes inaccesibles.
La viabilidad comercial de la cartera depende de la capacidad del Tadawul para absorber las ofertas. El TASI cayó un 13 % en 2025, el peor comportamiento entre los mercados del Golfo. La supresión de la figura del QFI en febrero de 2026, que abrió el mercado a todos los inversores extranjeros, se diseñó para ampliar la base compradora. Los operadores proyectan 10.000 millones de dólares en nuevas entradas. Que ese capital llegue —en plena guerra, con un riesgo geopolítico elevado y oportunidades competidoras en mercados que no tienen la defensa antimisiles como competencia básica— determinará si las 8 salidas a bolsa alcanzan sus objetivos de precio.
El centro de gravedad de la IA
El cambio estructural más significativo de la estrategia 2026-2030 es la elevación de HUMAIN al centro de la tesis de cartera del PIF.
El centro de gravedad de la estrategia anterior era la construcción: NEOM, The Line, Diriyah Gate, Red Sea Global, ROSHN. El centro de la nueva estrategia es la computación: la cartera de centros de datos de 6,6 GW de HUMAIN, los 23.000 millones de dólares en acuerdos tecnológicos firmados, el despliegue de 600.000 GPU de NVIDIA, la inversión de 3.000 millones de dólares en xAI y el fondo HUMAIN Ventures de 10.000 millones de dólares dirigido a startups de IA de todo el mundo.
La escala financiera es comparable. El coste total estimado de la infraestructura de HUMAIN, de 77.000 millones de dólares, se acerca a los 50.000 millones gastados por NEOM hasta la fecha. Pero la estructura comercial es radicalmente distinta. La infraestructura de NEOM servía a una ciudad que no existe. La de HUMAIN sirve a un mercado global de computación de IA que crece a un 34 % anual y que ya ha agotado la capacidad inicial de centros de datos de HUMAIN antes de que las instalaciones estén operativas.
El paso de la construcción a la computación también cambia el perfil de riesgo del PIF. Los activos de construcción son inmóviles, específicos de una jurisdicción y se valoran por su ocupación (que depende de una población que puede no materializarse). Los activos de computación son móviles en términos económicos (los clientes acceden a ellos de forma remota), globalmente competitivos y se valoran por su utilización (que depende de una demanda de IA que crece de forma demostrable). El modo de fracaso de un activo de construcción es un edificio vacío. El de un activo de computación es la obsolescencia tecnológica. Este último riesgo es manejable mediante ciclos de renovación de equipos. El primero es permanente.
La estrategia de Al Rumayyan sitúa al PIF en disposición de gastar entre 90.000 y 300.000 millones de dólares en infraestructura de IA hasta 2034, según cuáles de los objetivos de capacidad (1,9 GW en 2030, 6,6 GW en 2034) se alcancen y a qué coste por megavatio. Es el tipo de compromiso de capital que la estrategia 2021-2025 destinó a la construcción, pero dirigido a una clase de activo con clientes identificados, demanda creciente y una posición competitiva global que los recursos solares de Arabia Saudí (con costes de electricidad por debajo de los 0,02 dólares/kWh) favorecen estructuralmente.
El desacoplamiento Este-Oeste
La estrategia 2026-2030 opera en un contexto geopolítico que la de 2021-2025 no contemplaba: una guerra abierta con Irán que ha cerrado el estrecho de Ormuz y ha obligado a Arabia Saudí a canalizar entre el 80 % y el 85 % de sus exportaciones de petróleo a través del oleoducto Este-Oeste hacia Yanbu.
El oleoducto —construido durante la guerra entre Irán e Irak en la década de 1980, con 1.201 kilómetros desde el yacimiento petrolífero de Abqaiq, en la Provincia Oriental, hasta Yanbu, en el mar Rojo— alcanzó su plena capacidad de 7 millones de barriles diarios el 28 de marzo de 2026. El consejero delegado de Aramco, Amin Nasser, confirmó el hito. Se reconvirtieron oleoductos de líquidos de gas natural para transportar crudo y alcanzar el objetivo de 7 millones de barriles diarios. El 9 de abril, la Guardia Revolucionaria (IRGC) de Irán atacó el oleoducto y redujo su capacidad en 700.000 barriles diarios. Arabia Saudí anunció su plena restauración el 12 de abril.
La activación del oleoducto a plena capacidad —por primera vez en su historia operativa— representa un desacoplamiento estratégico del estrecho de Ormuz que reestructura la geografía exportadora del Reino. El petróleo saudí fluye ahora predominantemente hacia el oeste, por el mar Rojo, en lugar de hacia el este, por el Golfo. Esto tiene implicaciones para la estrategia 2026-2030 que van más allá de la logística petrolera: la costa del mar Rojo (donde se ubican NEOM, Red Sea Global y la planta de hidrógeno) se convierte en el principal corredor de exportación del Reino, lo que aumenta el valor estratégico de las inversiones en infraestructura occidental.
El PMI no petrolero se desplomó hasta 48,8 en marzo —la primera contracción desde agosto de 2020—, lo que indica que el impacto económico de la guerra se extiende más allá del petróleo al conjunto del sector privado. La estrategia 2026-2030 debe generar crecimiento económico en un entorno en el que el gasto en defensa es elevado (el presupuesto de defensa de Arabia Saudí, de 80.000 millones de dólares, es el séptimo mayor del mundo, ahora reforzado con un acuerdo de cooperación en defensa a diez años con Ucrania que incluye instalaciones de coproducción y más de 200 expertos en lucha antidrones), los precios al consumo se han disparado entre un 40 % y un 120 % en las importaciones de alimentos y la confianza empresarial internacional está deteriorada.
Prioridades blindadas
Pese a la restricción fiscal, la estrategia 2026-2030 blinda tres categorías de gasto:
Expo 2030 Riad (presupuesto de 7.800 millones de dólares): el compromiso internacional de máxima prioridad del Reino, con una fecha límite fija (del 1 de octubre de 2030 al 31 de marzo de 2031) y una apuesta reputacional global. Bechtel es el consultor de gestión del programa. El 25 % del terreno de 6 km² está nivelado. La construcción de los edificios clave comienza en el tercer trimestre de 2026.
Mundial de la FIFA 2034 (estimado entre 25.000 y 30.000 millones de dólares para 15 estadios en 5 ciudades, 11 de los cuales aún no se han construido): el mayor programa de infraestructura deportiva de la historia, con una fecha límite fija de la FIFA y una estructura de ingresos comerciales (derechos de retransmisión, patrocinio, venta de entradas) que compensa en parte los costes de construcción. Los diseños de los estadios ya se están reevaluando por su coste después de que las proyecciones iniciales se consideraran demasiado altas. El estadio de NEOM —con capacidad para 46.010 espectadores y a 350 metros sobre el suelo dentro de The Line— sigue siendo el recinto más ambicioso desde el punto de vista arquitectónico, con la construcción prevista para 2027-2032.
Hidrógeno Verde de NEOM (8.400 millones de dólares, completado al 80 %): el único componente de NEOM con acuerdos de compra confirmados (el acuerdo exclusivo a 30 años de Air Products, las 70.000 toneladas anuales de TotalEnergies y los 1,2 millones de toneladas de Yara en negociación) y un calendario de producción (puesta en marcha en el tercer trimestre de 2026, primeras exportaciones de amoníaco a principios de 2027). La planta de hidrógeno está protegida porque genera ingresos, una distinción que The Line, el Mukaab y Trojena no podían reclamar.
Todo lo demás —incluidos The Line (suspendido), el Mukaab (aplazado) y la Fase 2 de Red Sea Global (congelada)— queda por debajo del blindaje, sujeto al triaje fiscal que imponen la reserva de efectivo de 15.000 millones de dólares y el dividendo contratado de Aramco.
La carrera armamentística de los fondos soberanos
La estrategia 2026-2030 del PIF no existe de forma aislada. Compite directamente con las estrategias de todos los grandes fondos soberanos del Golfo, cada uno de los cuales desplegó un capital sin precedentes en 2025 y cada uno de los cuales se reposiciona para un entorno de guerra.
El gasto conjunto de los fondos soberanos del Golfo alcanzó los 126.000 millones de dólares en 2025, el 43 % del total mundial de gasto en inversión soberana. El PIF fue el más activo, pero sus competidores son formidables.
ADIA de Abu Dabi (1,1 billones de dólares en activos gestionados, prácticamente empatado con el PIF) mantiene una trayectoria de cuarenta años con un 32 % asignado a alternativos. Su modelo de inversión —pasivo, diversificado, de horizonte largo— contrasta con el enfoque activo, concentrado y con mandato de transformación del PIF. ADIA no construye ciudades ni lanza empresas de IA. Asigna capital a gestores que sí lo hacen. La comparación ilumina el dilema del PIF: el modelo de ADIA produce una rentabilidad más estable con menor riesgo aparente, pero no transforma una economía.
Mubadala (más de 300.000 millones de dólares en activos gestionados) invirtió 32.700 millones de dólares en 2025 en unas 40 operaciones en 10 países, un aumento interanual del 12 %. Mubadala respalda a G42, el competidor más directo de HUMAIN, y su alianza con OpenAI, Oracle, NVIDIA y SoftBank para la iniciativa Stargate EAU (una instalación de IA de 1 GW) desafía directamente el posicionamiento de Arabia Saudí en infraestructura de IA.
ADQ (entre 250.000 y 263.000 millones de dólares en activos gestionados) se ha duplicado en cuatro años, lo que lo convierte en el fondo soberano del Golfo de más rápido crecimiento. Su preferencia por participaciones mayoritarias en logística, sanidad y agroalimentación lo sitúa en sectores donde el PIF tiene posiciones minoritarias y un control operativo limitado.
La dinámica competitiva implica que el giro del PIF hacia el capital catalizador —invitar a gestores de fondos internacionales a coinvertir— corre el riesgo de posicionar al fondo como un asignador pasivo que compite con entidades (ADIA, GIC, CPP) con décadas de experiencia en exactamente ese modelo. La ventaja competitiva del PIF era su disposición a asumir apuestas concentradas: NEOM, Lucid, LIV Golf. La estrategia 2026-2030 diluye esa ventaja por diseño. Si esa dilución produce una rentabilidad ajustada al riesgo mejor que el modelo concentrado es la apuesta central de la nueva estrategia.
La lección de SoftBank
El historial del PIF con la inversión catalizadora no está exento de manchas. El fondo aportó 45.000 millones de dólares al Vision Fund 1 de SoftBank, de 100.000 millones, creado en mayo de 2017. El Vision Fund registró una pérdida anual récord de 32.000 millones de dólares en 2022. El PIF declaró una pérdida total de 15.600 millones de dólares por SoftBank y por la caída tecnológica más amplia de aquel año. El fondo declinó invertir en el Vision Fund 2.
La experiencia de SoftBank es directamente pertinente para la estrategia 2026-2030 porque el nuevo modelo —anclar fondos gestionados por gestores externos— reproduce los rasgos estructurales que provocaron las pérdidas de SoftBank: la dependencia del criterio de un gestor externo, el control operativo limitado sobre el despliegue y la exposición a clases de activos (tecnología, capital riesgo) en las que el PIF no tiene ventaja comparativa como seleccionador.
El memorando con King Street mitiga parte de este riesgo, porque el crédito privado es una clase de activo fundamentalmente distinta del capital riesgo. El crédito genera flujos de caja a partir del pago de intereses. El capital depende de la revalorización. El perfil de riesgo es menor. Pero la cuestión estructural persiste: ¿le conviene más al PIF desplegar capital de forma directa —donde tiene ventajas soberanas en acceso al mercado, flujo de operaciones y relaciones con contrapartes— o a través de gestores intermediarios que quizá no compartan el mandato de transformación del fondo?
La estrategia 2026-2030 responde: ambas cosas. El despliegue directo continúa para las prioridades blindadas (Expo 2030, FIFA 2034, Hidrógeno de NEOM, HUMAIN). El despliegue catalizador a través de la facilidad de 70.000 millones de riyales y de las alianzas con gestores externos se ocupa del resto. El modelo híbrido es pragmático. Si es coherente —si un fondo puede ser a la vez desplegador directo, ancla catalizadora, generador de salidas a bolsa e inversor de capital riesgo— se pondrá a prueba en el próximo quinquenio.
El veredicto
La estrategia 2026-2030 es el documento más honesto que ha producido el PIF. Reconoce, mediante su estructura y sus asignaciones, lo que el modelo de la primera década, liderado por la construcción, no pudo entregar: que la primera década de la Visión 2030 sobredesplegó capital en activos de construcción que no generaron rentabilidad, y que la segunda década debe sobreponderar los activos —computación de IA, ingeniería financiera, crédito privado, salidas a bolsa— que sí lo hacen.
El éxito de la estrategia depende de tres variables que el PIF no controla: los precios del petróleo (que financian la base), la duración del conflicto con Irán (que determina la presión fiscal) y el crecimiento de la demanda global de IA (que valida la tesis de HUMAIN). Si el petróleo se estabiliza por encima de los 90 dólares, el conflicto se resuelve y la demanda de IA continúa a una TCAC del 34 %, la estrategia es alcanzable. Si cualquiera de las tres variables se rompe —petróleo por debajo de los 80 dólares de forma prolongada, conflicto en escalada, corrección del mercado de IA—, el recorte adicional del 15 % en gasto de capital de la estrategia se convierte en el suelo, no en el techo.
Al Rumayyan presentó la estrategia en Miami, no en Riad. La elección del escenario fue en sí misma una declaración: la señal de que el futuro del PIF depende tanto de las alianzas de capital internacional como del despliegue soberano, y de que el público más importante del fondo no es la ciudadanía saudí, sino la comunidad inversora global cuya participación la facilidad de 70.000 millones de riyales está diseñada para atraer.
El horizonte de la estrategia se extiende hasta 2030: el mismo año de la Expo, el mismo año del punto final nominal del programa Visión 2030 y el mismo año en el que HUMAIN se fija como meta 1,9 GW de capacidad de computación de IA. La convergencia es deliberada: la estrategia 2026-2030 no es solo el plan de inversión del PIF. Es el acto final de la Visión 2030, el periodo en el que el éxito o el fracaso del programa se determinará según si los activos construidos en la primera década producen rentabilidad en la segunda.
La depreciación de 8.000 millones de dólares en gigaproyectos fue el coste de la ambición de la primera década. La reserva de efectivo de 15.000 millones de dólares es la restricción del giro de la segunda. Los 894 misiles interceptados son el contexto en el que hay que gestionar ambas cosas. Y la facilidad para el sector privado de 70.000 millones de riyales es la apuesta de que el capital internacional —atraído por la misma tesis macroeconómica que el PIF desplegó su propio capital para demostrar— cubrirá el hueco que abrió el recorte del dividendo de Aramco.
El documento más importante de las finanzas del Golfo se ha recalibrado para la guerra. La cuestión es si esa recalibración basta: si el giro del capital propio al catalizador, de la construcción a la computación, del despliegue soberano a las alianzas de capital movilizado, es suficiente para sostener la transformación económica que 171.000 millones de dólares de inversión directa iniciaron, pero no pudieron completar. La respuesta no la dará un documento estratégico, sino los resultados trimestrales, los informes de avance de obra y la fría aritmética de los precios del petróleo, el gasto en defensa y la brecha fiscal entre lo que el Reino ingresa y lo que necesita gastar.
Este análisis se basa en los documentos estratégicos 2021-2025 y 2026-2030 del PIF; en las presentaciones de Yasir Al Rumayyan en el FII PRIORITY de Miami (marzo de 2026); en los resultados financieros y las comunicaciones sobre dividendos de Aramco de 2024-2025; en las estimaciones de déficit fiscal de Goldman Sachs y Bank of America; en los datos de contratos de construcción del PIF de AGBI; en la información sobre la activación y el ataque al oleoducto Este-Oeste de Fortune, Bloomberg y Al Jazeera; en las comunicaciones corporativas de HUMAIN; en los memorandos de entendimiento con King Street Capital, PGIM y Man Group; en la información sobre la cartera de salidas a bolsa de Semafor; en las estimaciones del FMI sobre el precio de equilibrio fiscal; y en la información sobre el acuerdo de cooperación en defensa entre Zelenski y Arabia Saudí de Al Jazeera y CNBC. Vision2030.AI es editorialmente independiente y no está afiliada al PIF, a Aramco ni a ninguna entidad oficial de la Visión 2030.