McKinsey, BCG y Arabia Saudí
McKinsey y BCG se sitúan en el centro de la maquinaria de consultoría de la Visión 2030 de Arabia Saudí: la estrategia de NEOM, el alcance de los megaproyectos, una gran exposición a honorarios y las preguntas sobre rendición de cuentas públicas. El mercado saudí de la consultoría se valora en 3.980 millones de dólares en 2025, lo que representa el 45 % de todo el mercado de consultoría del Consejo de Cooperación del Golfo. El Reino es el mercado de consultoría más lucrativo de Oriente Medio. Es también el más trascendente, porque los planes que diseñaron los consultores se convirtieron en los proyectos que el Reino construyó, y los proyectos que el Reino construyó se convirtieron en el conjunto de programas de construcción cancelados, suspendidos y silenciosamente enterrados más caro de la historia del desarrollo soberano.
El papel de la industria de la consultoría en la Visión 2030 no es de asesoramiento en sentido estricto. Es arquitectónico: las firmas moldearon el ADN estratégico del programa. McKinsey diseñó la ciudad lineal de 170 kilómetros. BCG propuso una luna artificial. Los planes se presentaron a un cliente —el príncipe heredero de Arabia Saudí— que tenía los recursos para financiarlos sin los contrapesos institucionales para cuestionarlos. Los consultores aportaron el marco intelectual. El fondo soberano aportó el capital. El desierto aportó la física que demostró que ambos se equivocaban.
Lo que sigue es el registro de cada gran contrato de consultoría: lo que cobró cada firma allí donde se conoce, lo que entregó y la rendición de cuentas que afronta por unos planes que costaron miles de millones y no produjeron nada.
McKinsey: el Ministerio de McKinsey
McKinsey and Company es la principal consultora de estrategia de NEOM. La firma ingresa más de 130 millones de dólares al año por su contrato con NEOM, según la información de DeSmog de octubre de 2024. A lo largo de nueve años, la factura acumulada supera probablemente los 1.000 millones de dólares. El contrato es, por cualquier medida, una de las mayores relaciones de consultoría con un solo cliente de la historia de la firma.
Pero NEOM no es el único contrato saudí de McKinsey. Es el elemento más visible de una relación tan profunda que el Ministerio de Planificación saudí se ganó el apodo interno de «el Ministerio de McKinsey». Entre 2011 y 2016, McKinsey ejecutó cerca de 600 proyectos en Arabia Saudí. Solo en 2016 —mientras ejecutaba simultáneamente 64 contratos para el Gobierno de EE. UU.— la firma llevó 137 proyectos en el Reino. Sus consultores «prácticamente asumieron el papel de funcionarios del Gobierno».
El doble papel plantea la primera pregunta estructural: cuando una firma de consultoría asesora a la vez al Gobierno de EE. UU. y al de Arabia Saudí, ¿a qué intereses sirve? La pregunta se agudizó tras el asesinato de Jamal Khashoggi en octubre de 2018, cuando McKinsey siguió aceptando contratos del Gobierno saudí pese a la presión internacional sobre las instituciones para que se distanciaran del Reino. Foster abandonó el consejo asesor de NEOM. McKinsey no abandonó nada.
La pregunta se agudizó aún más en 2024, cuando McKinsey y BCG desafiaron una citación del Subcomité Permanente de Investigaciones del Senado de EE. UU., diciendo a los senadores que los funcionarios saudíes no les permitirían hablar de su trabajo. Los responsables de ambas firmas dijeron a los legisladores estadounidenses que sus empleados en Arabia Saudí podrían acabar en prisión si revelaban detalles de sus contratos. La confidencialidad no es meramente contractual. Es, según las propias firmas, jurídicamente coercitiva: impuesta bajo la amenaza de prisión en la jurisdicción donde se realiza el trabajo.
Un ministro anónimo dijo a los investigadores que los ministerios saudíes habían «externalizado su cerebro» y carecían de «un cuerpo de cuadros para hacerlo sostenible». La valoración capta la dependencia: el Gobierno saudí pagó a McKinsey para diseñar su estrategia, para dotar de personal la implementación de su estrategia y luego para auditar la estrategia que había diseñado e implementado. La firma era arquitecto, constructor e inspector de una misma estructura intelectual. El conflicto de intereses es tan fundamental que no sobreviviría a una conversación de cinco minutos en ningún contexto profesional regulado.
La auditoría de NEOM: juez y parte
La auditoría interna que reveló el coste real de The Line —8,8 billones de dólares y el año 2080 para su finalización— se elaboró con la asistencia de McKinsey. La auditoría halló «indicios de manipulación deliberada» por parte de «ciertos miembros de la dirección» que se apoyaron en «supuestos irrealmente optimistas» para justificar los sobrecostes. Las estimaciones de ingresos se inflaron para cubrir el aumento de costes: la habitación de un hotel boutique de senderismo se revalorizó en las proyecciones de 489 a 1.866 dólares por noche; un sitio de «glamping inventivo», de 216 a 794.
El portavoz de McKinsey afirmó que la firma «cumple las normas empresariales internacionales» y no participa en «la manipulación de la información financiera». La declaración aborda la cuestión jurídica. No aborda la cuestión comercial: si la estructura de honorarios de la firma —que escala con el alcance y la ambición del plan— creó un incentivo para validar un alcance que un asesor desinteresado habría cuestionado.
La aritmética del incentivo es sencilla. Un proyecto de 500.000 millones de dólares requiere más consultoría que uno de 50.000 millones. Los honorarios de McKinsey escalan con la ambición del plan. El plan era muy ambicioso. Los honorarios fueron proporcionales. Una firma que ingresa 130 millones de dólares al año de un cliente cuyo rasgo definitorio es la ambición irrealista tiene un incentivo financiero para validar la ambición y un desincentivo financiero para contenerla. McKinsey no obligó a Arabia Saudí a construir una ciudad de 170 kilómetros. Ayudó a Arabia Saudí a creer que una ciudad de 170 kilómetros era construible. La ciudad no era construible. Los honorarios se cobraron igualmente.
Han circulado informaciones de que McKinsey ha sido incluida en la lista negra del PIF, aunque no se ha confirmado oficialmente y los motivos concretos se atribuyen a los problemas de coste-retorno de NEOM. Si el veto, en caso de ser real, representa rendición de cuentas o simplemente la insatisfacción del cliente con unos resultados que el consultor validó es una pregunta que los acuerdos de confidencialidad de la firma impiden responder a nadie.
BCG: la luna artificial
Boston Consulting Group participó en el diseño del plan económico de la Visión 2030. The Wall Street Journal obtuvo 2.300 páginas de documentos filtrados de las consultoras implicadas en la planificación de NEOM —McKinsey, BCG y Oliver Wyman—. Los documentos revelaron el entorno intelectual en el que se concibieron los planes.
BCG propuso asociarse con la NASA para crear una luna artificial, «la mayor del mundo». La propuesta se presentó a la dirección de NEOM como un componente viable de la estrategia de entretenimiento y turismo del proyecto. Otras propuestas documentadas en las páginas filtradas incluyen: dinosaurios robóticos en una isla al estilo de Parque Jurásico, arena del desierto luminiscente, taxis voladores, clínicas de modificación genética humana, combates enjaulados de androides y sistemas de vigilancia permanente. El propio príncipe heredero aparecía citado en los documentos: «No quiero carreteras ni aceras. ¡Vamos a tener coches voladores en 2030!».
Los documentos filtrados describen un proceso de planificación en el que ninguna idea era demasiado fantasiosa para proponerla, validarla y facturarla. Los consultores no operaban en una cultura de disciplina intelectual. Operaban en una cultura de entusiasmo real: un cliente que quería lo imposible y una industria del asesoramiento cuyo modelo de negocio consiste en decir a los clientes que lo imposible es simplemente caro.
Los importes concretos de los honorarios de BCG por sus contratos saudíes no se han hecho públicos. Los responsables de consultoría de BCG fueron citados ante el Congreso de EE. UU. en 2024 para revelar los detalles de sus relaciones financieras saudíes. El testimonio, como el de McKinsey, estuvo limitado por la preocupación declarada de las firmas de que la divulgación pudiera derivar en el encarcelamiento de su personal en Arabia Saudí.
Las otras firmas
Oliver Wyman formaba parte de las 2.300 páginas filtradas de los documentos de NEOM junto a McKinsey y BCG. La firma amplió su práctica saudí un 40 % en 2024 y adquirió el negocio de consultoría en Oriente Medio y el norte de África de Booz Allen Hamilton para reforzar sus capacidades regionales. Oliver Wyman asesora a Saudi Aramco en big data e IA y a la Autoridad Saudí de Datos e IA en IA generativa. La firma nombró a Abdulelah AlBarrak responsable de su oficina de Riad.
PwC / Strategy& —el brazo de estrategia de PwC— presta servicios de asesoramiento en todo el programa de la Visión 2030. El PIF vetó temporalmente a PwC para nuevos contratos de asesoramiento hasta aproximadamente febrero de 2026 después de que PwC supuestamente intentara captar a un auditor de primer nivel de NEOM. El veto no se extendió a los servicios de auditoría de PwC, y la firma firmó memorandos de entendimiento con la Autoridad Saudí de Gobierno Digital y el Instituto de Administración Pública en LEAP 2023.
Deloitte afrontó un veto de dos años para auditar empresas cotizadas en Arabia Saudí tras el escándalo del Grupo Mohammad Al-Mojil, la constructora que se hundió debiendo 2.600 millones de riyales saudíes en salarios impagados a miles de trabajadores. El fallo de auditoría que abordó el veto de Deloitte era financiero. El fallo humano que la auditoría debería haber detectado —una constructora tan mal gestionada que 21.000 trabajadores se quedaron sin salario— no entraba en el alcance del veto.
El modelo de negocio
La industria de la consultoría de gestión opera con un modelo de negocio que separa el consejo de sus consecuencias. El consultor diseña el plan. El cliente lo implementa. Si el plan triunfa, el consultor se atribuye el mérito. Si el plan fracasa, el consultor no responde: el fracaso se atribuye a la implementación, a las condiciones de mercado o a la ejecución del cliente, no al consejo que moldeó la estrategia.
Esta separación funciona cuando el cliente tiene capacidad institucional para evaluar el consejo —cuando un consejero delegado, un consejo de administración o un parlamento pueden cuestionar los supuestos del consultor y rechazar las recomendaciones que no sobreviven al escrutinio—. En Arabia Saudí, la capacidad institucional para cuestionar está estructuralmente ausente. El príncipe heredero aprueba las inversiones. El PIF lo preside el príncipe heredero. Los proyectos llevan su sello. Las firmas de consultoría asesoran al príncipe heredero. El círculo está cerrado: el asesor valida las ambiciones del cliente, el cliente financia las recomendaciones del asesor y ninguna institución independiente —ni parlamento, ni prensa libre, ni control judicial— tiene la autoridad ni la seguridad para decir que el plan no es construible.
Bent Flyvbjerg, el académico de Oxford que es el estudioso más citado del mundo en planificación de megaproyectos, identifica lo que llama «lo sublime económico»: las oportunidades económicas que los megaproyectos crean para constructoras, consultores, bancos, inversores y trabajadores. Lo sublime crea incentivos sistémicos para promover proyectos con independencia de su viabilidad, porque cada participante de la cadena de suministro se lucra con la existencia del proyecto, tenga éxito o no. Flyvbjerg documenta un patrón sistemático: los promotores «tergiversan intencionadamente la información y desatienden deliberadamente los riesgos».
El propio Flyvbjerg es asesor externo de McKinsey, un detalle que ilustra la capacidad de la industria de la consultoría para absorber a sus propios críticos dentro de su estructura comercial. El académico que identifica la patología asesora a la firma que la exhibe. El círculo intelectual se cierra con tanta pulcritud como el comercial.
La cuestión de la rendición de cuentas
Ninguna firma de consultoría ha afrontado consecuencias legales por su papel en el diseño de los proyectos no construibles de la Visión 2030. El acuerdo de 573 millones de dólares por los opioides y el acuerdo de suspensión de la acción penal de 650 millones con el Departamento de Justicia (DOJ) demuestran que McKinsey puede rendir cuentas cuando su consejo contribuye a un daño concreto y medible en una jurisdicción con una capacidad de ejecución funcional. La muerte de un miembro de la tribu, el encarcelamiento de un adolescente por unos tuits y la muerte de 21.000 trabajadores en proyectos que McKinsey ayudó a diseñar no han producido una rendición de cuentas equivalente, porque el daño ocurrió en Arabia Saudí, donde el gobierno que contrató a los consultores es el mismo que controla los tribunales.
La Directiva de Diligencia Debida en materia de Sostenibilidad Corporativa de la UE, que entrará en vigor para las mayores empresas a partir de 2029, creará un marco jurídico en el que la implicación de las consultoras europeas en proyectos documentados por vulneraciones de derechos humanos podría acarrear responsabilidad civil. Si las disposiciones de la Directiva se aplicarán a los servicios de asesoramiento —frente a las actividades de construcción, fabricación o cadena de suministro— está por probar. El argumento de la industria de la consultoría de que presta consejo, no productos, puede o no sobrevivir a la amplia definición de «cadena de valor» de la Directiva.
La brecha de rendición de cuentas es el activo comercial más valioso de la industria de la consultoría. McKinsey ingresó 130 millones de dólares al año. BCG propuso una luna artificial. Oliver Wyman creció un 40 %. Se vetó a PwC por captación de talento, no por asesorar. Se vetó a Deloitte por un fallo de auditoría, no por no detectar el robo de salarios. Los honorarios se pagaron íntegros. Los planes no se construyeron. Los trabajadores no cobraron. Y la industria de la consultoría —la que diseñó los planes que no se construyeron, la que validó los presupuestos que no se cumplieron, la que dotó de personal las instituciones que no entregaron— no ha devuelto un solo dólar de los miles de millones que ingresó por un trabajo que el desierto demostró imposible.
El mercado saudí de la consultoría alcanzará los 5.050 millones de dólares en 2030. La proyección de crecimiento presupone un gasto público continuado en servicios de asesoramiento. El supuesto es correcto: el Reino seguirá contratando consultores. Los contratará para diseñar el próximo conjunto de planes. Que esos planes sean construibles dependerá de si los consultores han aprendido algo de los planes que no lo fueron, o de si la estructura de honorarios, los acuerdos de confidencialidad y la ausencia de rendición de cuentas producirán los mismos resultados, al mismo coste, en el mismo desierto.
Este análisis se basa en la investigación de DeSmog sobre los honorarios de McKinsey por NEOM (octubre de 2024); la información de The Wall Street Journal sobre las 2.300 páginas de documentos filtrados; la información de TechCrunch sobre McKinsey (marzo de 2025); The Irish Times y Responsible Statecraft (la citación del Senado y las amenazas de prisión); Consultancy-ME y CBC (la luna artificial de BCG y las propuestas filtradas); AGBI (el veto a PwC); el fallo de auditoría del Grupo Mohammad Al-Mojil (el veto a Deloitte); Mordor Intelligence (la valoración del mercado saudí de la consultoría); la expansión de la práctica de Oliver Wyman; ProPublica (la investigación de McKinsey sobre el ICE); NPR y CNBC (los acuerdos de McKinsey por los opioides); la investigación de Bent Flyvbjerg sobre megaproyectos (Oxford/SAGE Journals); y la Directiva de Diligencia Debida en materia de Sostenibilidad Corporativa de la UE (Directiva 2024/1760). Vision2030.AI es editorialmente independiente y no está afiliada a McKinsey, BCG, Oliver Wyman, PwC, Deloitte, el PIF ni ninguna entidad oficial de la Visión 2030.