La relación entre McKinsey y NEOM es, en su versión más simple, una historia de honorarios de consultoría. McKinsey and Company, la consultora de gestión más influyente del mundo, ha ingresado más de 130 millones de dólares al año por su contrato con NEOM, según una investigación de DeSmog de octubre de 2024. El encargo se mantiene desde el arranque del proyecto en 2017. En nueve años, la factura de asesoría acumulada supera con probabilidad los 1.000 millones de dólares, una cifra que situaría a NEOM entre los mayores contratos con un único cliente de toda la historia de la firma.
A cambio de esos honorarios, McKinsey diseñó el alcance estratégico del proyecto: una ciudad lineal de 170 kilómetros revestida de espejo en pleno desierto, una estación de esquí de montaña donde las temperaturas estivales superan los 30 grados Celsius, una plataforma industrial flotante en el mar Rojo y una zona de desarrollo más amplia que debía albergar a 9 millones de personas. Después, McKinsey colaboró en la elaboración de la auditoría interna —adelantada por The Wall Street Journal en marzo de 2025— que concluyó que el proyecto costaría 8,8 billones de dólares y no se completaría hasta 2080. La auditoría también halló «indicios de manipulación deliberada» por parte de la dirección, que se apoyó en «supuestos irrealmente optimistas» para justificar los sobrecostes.
El doble papel —diseñar la estrategia y auditar después la estrategia que había diseñado— es la expresión más pura del conflicto de interés fundamental del modelo de negocio de la consultoría de gestión. Los honorarios de McKinsey crecen con el alcance del plan: un proyecto de 500.000 millones de dólares requiere más consultoría que uno de 50.000 millones. El incentivo para validar una ambición desmesurada, en lugar de cuestionarla, está incrustado en la relación comercial. La firma gana más cuando el plan es mayor. El plan era enorme. Los honorarios estuvieron a la altura.
El contrato de McKinsey con Arabia Saudí se ha caracterizado por un nivel de confidencialidad que llega hasta el punto de desafiar al Congreso de Estados Unidos. En 2024, McKinsey, junto con Teneo, M. Klein and Company y BCG, desatendió una citación del Subcomité Permanente de Investigaciones del Senado de EE. UU. y alegó ante los senadores que las autoridades saudíes no le permitían hablar de su trabajo. Los máximos responsables de McKinsey y BCG dijeron a los legisladores estadounidenses que sus empleados en Arabia Saudí podrían acabar en prisión si revelaban detalles de sus encargos para el fondo soberano. La confidencialidad no es meramente contractual. Es, según las propias firmas, jurídicamente coercitiva: la impone la amenaza de cárcel en la jurisdicción donde se realiza el trabajo.
El portavoz de McKinsey afirmó que la firma «cumple las normas empresariales internacionales» y no participa en «la manipulación de la información financiera». La declaración aborda la interpretación más estrecha del papel de la firma y no responde a si McKinsey evaluó la viabilidad de los planes que diseñó, a si valoró las condiciones de derechos humanos bajo las que se ejecutarían esos planes, ni a si los 130 millones de dólares de honorarios anuales incluyen alguna obligación de decirle al cliente que el plan no se puede construir.
El papel
El papel de McKinsey en NEOM no fue consultivo en el sentido estricto de aportar análisis a petición. Fue arquitectónico: la firma modeló el ADN estratégico del proyecto. El concepto original de NEOM, las estrategias sectoriales, las proyecciones financieras, los modelos de ingresos y los objetivos de población llevan todos la huella metodológica de McKinsey. La firma participó en determinar qué sería NEOM, qué tamaño tendría y cuánto costaría: las decisiones fundacionales que condicionaron cada decisión posterior de ingeniería, construcción y recursos humanos.
Ese posicionamiento —en el punto de origen de la identidad estratégica del proyecto— implica que los resultados que ha producido el proyecto son, en parte, resultados de McKinsey. La ciudad lineal de 170 kilómetros que se redujo a 2,4 kilómetros era la ciudad de 170 kilómetros de McKinsey. La estación de esquí que se canceló era la estación de esquí de McKinsey. La plataforma flotante que nunca se llegó a contratar era la plataforma flotante de McKinsey. Los 50.000 millones de dólares gastados se gastaron en planes que McKinsey modeló.
La firma rebatiría esta caracterización. Las consultoras sostienen de manera sistemática que aportan análisis y recomendaciones, y que es el cliente quien toma las decisiones. La distinción es jurídicamente importante y prácticamente irrelevante. Cuando una consultora ingresa 130 millones de dólares al año de un único cliente, su análisis moldea las decisiones del cliente, no porque el análisis sea coercitivo, sino porque la relación crea un marco intelectual compartido en el que los supuestos del consultor se convierten en los supuestos del cliente. McKinsey no obligó a Arabia Saudí a construir una ciudad de 170 kilómetros. Ayudó a Arabia Saudí a creer que una ciudad de 170 kilómetros era construible.
La auditoría
La auditoría interna que McKinsey ayudó a preparar merece una atención detenida porque revela lo que la firma sabía —o debería haber sabido— sobre los planes que había contribuido a diseñar.
Las conclusiones centrales de la auditoría: completar The Line según su especificación original costaría 8,8 billones de dólares y no estaría terminada hasta 2080. El coste supera en más de 25 veces el presupuesto anual del Estado saudí. El calendario se prolonga 63 años más allá de la fecha de finalización original.
La auditoría halló «indicios de manipulación deliberada» por parte de «ciertos miembros de la dirección». Los ejecutivos habían basado el plan de negocio en «supuestos irrealmente positivos» para justificar los sobrecostes. Las estimaciones de ingresos se inflaron para cubrir el aumento de los costes, sosteniendo de forma artificial la tasa interna de retorno. Ejemplos concretos: en las proyecciones, la habitación de un hotel-boutique de senderismo pasó de 489 a 1.866 dólares por noche; un enclave de «glamping innovador» pasó de 216 a 794 dólares por noche.
McKinsey participó en la auditoría. La firma que ayudó a diseñar las proyecciones ayudó a evaluar las proyecciones que había diseñado. Este doble papel —arquitecto y auditor del mismo plan— es el conflicto estructural que está en el centro del encargo. En los servicios financieros, a las firmas auditoras se les prohíbe prestar servicios de consultoría al mismo cliente precisamente porque el doble papel crea un conflicto de interés irreconciliable. En la consultoría de gestión no existe tal prohibición. McKinsey tuvo libertad para diseñar planes, validar planes y auditar planes dentro de una única relación facturable.
La conclusión de la auditoría sobre la «manipulación deliberada» plantea una pregunta que McKinsey no ha respondido en público: ¿se llevó a cabo la manipulación empleando los marcos analíticos de McKinsey? ¿Los «supuestos irrealmente positivos» los generó la dirección de NEOM por sí sola, o se produjeron dentro del proceso de planificación facilitado por McKinsey? ¿Señaló McKinsey en algún momento del encargo que los supuestos eran irreales y, de ser así, qué ocurrió cuando lo hizo?
La afirmación de McKinsey de que no participa en «la manipulación de la información financiera» responde a si la firma cometió la manipulación. No responde a si la firma la posibilitó, la toleró o no la detectó durante los años de encargo que precedieron a la auditoría.
La estructura de honorarios
Los 130 millones de dólares de honorarios anuales, mantenidos a lo largo de nueve años, arrojan un total acumulado que supera los 1.000 millones de dólares. La cifra sitúa a NEOM entre los contratos de consultoría con un único cliente más lucrativos de la historia.
Para dar contexto: 130 millones de dólares al año equivalen, aproximadamente, al presupuesto anual de consultoría de muchos Estados soberanos. Superan el PIB de varios pequeños Estados insulares en desarrollo. Es más que el presupuesto anual de numerosas agencias de la ONU. Para un único encargo de consultoría vinculado a un único proyecto de construcción, es una cifra extraordinaria.
La estructura de honorarios de los grandes encargos de consultoría suele basarse en uno de tres modelos: una iguala (una cuota anual fija a cambio de disponibilidad continua), la facturación por proyecto (honorarios vinculados a entregables concretos) o una combinación de ambos. El acuerdo concreto de honorarios de McKinsey con NEOM no se ha hecho público. La cifra anual de 130 millones de dólares, publicada por DeSmog, apunta a un modelo de iguala más proyecto, en el que la firma presta un apoyo estratégico continuo complementado con honorarios por líneas de trabajo específicas.
El incentivo económico que crea esta estructura de honorarios es sencillo: los ingresos de McKinsey por NEOM crecen con el alcance y la complejidad del proyecto. Un proyecto de 500.000 millones de dólares con múltiples sectores, centenares de cuestiones estratégicas y un objetivo de población de 9 millones genera más demanda de consultoría que un proyecto de 50.000 millones con un puerto, una planta de hidrógeno y un aeropuerto. Cuanto más ambicioso es el plan, más consultoría requiere. Cuanta más consultoría requiere el plan, más altos son los honorarios de McKinsey.
Esta estructura de incentivos no significa que McKinsey inflara deliberadamente el alcance de NEOM para aumentar sus honorarios. Significa que el incentivo para cuestionar una ambición desmesurada —para decirle al cliente que la ciudad de 170 kilómetros no se puede construir, que la estación de esquí es un absurdo ambiental, que la plataforma flotante está a décadas de la tecnología actual— choca de frente con el incentivo de ingresar dinero del cliente. El conflicto no es personal. Es estructural. Y el incentivo estructural para validar la ambición en lugar de contenerla está incrustado en cada dólar de los 130 millones de honorarios anuales.
La práctica saudí
El encargo de McKinsey en NEOM no es una relación aislada. La firma ha sido uno de los principales asesores del Gobierno saudí en todo el programa de la Visión 2030. Entre 2011 y 2016, McKinsey ejecutó cerca de 600 proyectos en Arabia Saudí. Solo en 2016 —mientras ejecutaba simultáneamente 64 contratos para el Gobierno de EE. UU.— McKinsey llevó a cabo 137 proyectos en el Reino. Los consultores de la firma «casi asumieron el papel de altos funcionarios», lo que valió al Ministerio de Planificación saudí el apodo interno de «el Ministerio de McKinsey». Un ministro que no quiso ser identificado dijo a los investigadores que los ministerios habían «externalizado su cerebro» y carecían de «un cuadro de personal que lo hiciera sostenible». El mercado saudí de consultoría se valoró en 3.980 millones de dólares en 2025 —el 45 % de todo el mercado de consultoría del Consejo de Cooperación del Golfo (CCG)— y la cuota de McKinsey es la mayor asignada a una sola firma.
La amplitud de la relación crea una dinámica en la que la capacidad de la firma para cuestionar cualquier elemento aislado del programa queda limitada por su interés comercial en el conjunto. Una firma que ingresa 130 millones de dólares de NEOM, más honorarios adicionales de otros encargos de la Visión 2030, tiene una exposición total de ingresos saudíes que hace impracticable —comercial, relacional e institucionalmente— ofrecer el tipo de asesoramiento incómodo que podría reducir el alcance de cualquier encargo concreto.
El patrón no es exclusivo de McKinsey ni de Arabia Saudí. Es el rasgo que define la relación de la industria de la consultoría de gestión con los clientes soberanos: cuanto mayor es la relación, más difícil resulta decir que no. El papel de asesor se convierte en un papel de alineamiento. El consultor le dice al cliente lo que este quiere oír, no porque el consultor sea deshonesto, sino porque la relación comercial selecciona el alineamiento y castiga la discrepancia.
El historial más amplio de McKinsey
La implicación de McKinsey en NEOM se inscribe en un historial institucional más amplio que incluye encargos por los que la firma ha afrontado escrutinio, críticas y consecuencias legales.
McKinsey asesoró a Purdue Pharma sobre estrategias para impulsar las ventas de OxyContin durante la crisis de los opioides: dirigiéndose a los médicos que más recetaban, elaborando mensajes para aumentar las prescripciones y desarrollando métodos para sortear las restricciones de las farmacias. La firma llegó a un acuerdo con 47 estados de EE. UU. por 573 millones de dólares en febrero de 2021. En diciembre de 2024, McKinsey aceptó un acuerdo de enjuiciamiento diferido aparte, de 650 millones de dólares, con el Departamento de Justicia de EE. UU. El exsocio principal Martin Elling se declaró culpable de obstrucción a la justicia. Los pagos totales relacionados con los opioides se acercan ya a los 1.000 millones de dólares.
McKinsey mantuvo contratos por más de 20 millones de dólares con el Servicio de Inmigración y Control de Aduanas de EE. UU. (ICE) y propuso recortar la alimentación, la atención médica y la supervisión en los centros de detención, recomendaciones que resultaban «a veces demasiado duras incluso para» el personal del ICE, según la investigación de ProPublica basada en 1.500 páginas de documentos obtenidos mediante una demanda al amparo de la ley de libertad de información (FOIA). McKinsey redactó en la sombra un documento de contratación pública que justificaba una prórroga de contrato de 2,2 millones de dólares en su propio beneficio. El socio director Kevin Sneader sostuvo que la firma no realizaba ningún trabajo de política migratoria; los documentos revelaron después que era falso. El encargo suscitó críticas entre los propios empleados de McKinsey y concluyó en julio de 2018.
McKinsey siguió aceptando contratos del Gobierno saudí tras el asesinato del periodista Jamal Khashoggi en octubre de 2018 —la relación entre MBS y sus consultores se estrechó en lugar de reducirse—, una decisión que otras instituciones, como demostró la salida de Norman Foster del consejo asesor de NEOM, trataron como un umbral moral.
El patrón que atraviesa todos estos encargos no es la deshonestidad. Es la indiferencia: un modelo de negocio que trata el contexto ético del cliente como algo externo a la relación de consultoría. McKinsey aporta el análisis. El cliente aporta el marco moral. Si el marco moral del cliente incluye desalojos forzosos, penas de muerte por publicaciones en redes sociales y 21.000 muertes de trabajadores, ese marco es responsabilidad del cliente, no del consultor.
El modelo de negocio funciona hasta que alguien pregunta si el consultor tiene alguna responsabilidad sobre las consecuencias del asesoramiento que presta. La respuesta constante de McKinsey ha sido que no: el consultor asesora, el cliente decide. Pero cuando el consultor ingresa 130 millones de dólares al año y el cliente gasta 50.000 millones en planes que el consultor ayudó a diseñar, la distinción entre asesorar y decidir se vuelve cada vez más semántica. McKinsey modeló el plan. El plan modeló el proyecto. El proyecto produjo los resultados. Entre esos resultados hay una tribu desplazada, penas de muerte y 21.000 trabajadores muertos. Los honorarios fueron los mismos en cualquier caso.
La pregunta
La pregunta que plantea el encargo de McKinsey en NEOM no es si la firma infringió alguna ley. No lo hizo. La pregunta es si el modelo de negocio de la consultoría de gestión —honorarios a cambio de asesoramiento, sin obligación de evaluar las consecuencias de ese asesoramiento— es compatible con las obligaciones en materia de derechos humanos que las propias declaraciones públicas de la firma reconocen.
McKinsey publica informes de responsabilidad corporativa. Cuenta con una práctica de Responsabilidad Social. Asesora a otros clientes en gobernanza ética, relación con los grupos de interés y prácticas empresariales responsables. La identidad institucional de la firma incluye el compromiso de crear valor en beneficio no solo de sus clientes, sino también de las comunidades afectadas por las decisiones de estos.
La comunidad de NEOM incluye a la tribu howeitat, cinco de cuyos miembros se enfrentan a la pena de muerte por oponerse al proyecto que McKinsey ayudó a diseñar. Incluye a los 140.000 trabajadores que construyeron el proyecto en condiciones que la OIT investiga como trabajo forzoso. Incluye a las familias de los 21.000 que murieron.
Si McKinsey realizó alguna evaluación de estos costes humanos y, en tal caso, qué concluyó —y, de no haberla hecho, por qué no—, es una pregunta que a la firma no se le ha formulado en ningún foro donde esté obligada a responder. Los 130 millones de dólares anuales compran una enorme cantidad de asesoramiento estratégico. No compran, al parecer, la obligación de considerar lo que la estrategia les cuesta a las personas que viven bajo ella.
Mil millones de dólares en honorarios. Ocho coma ocho billones de dólares para completarlo. Cincuenta mil millones gastados. Dos coma cuatro kilómetros construidos. Veintiún mil muertos. A los consultores se les pagó por completo. A los trabajadores, no.
Este análisis se basa en la investigación de DeSmog sobre los honorarios de McKinsey en NEOM (octubre de 2024); la información de TechCrunch sobre la auditoría interna y el doble papel de McKinsey (marzo de 2025); la información de The Wall Street Journal sobre la proyección de coste de 8,8 billones de dólares; la declaración del portavoz de McKinsey; la implicación de la firma en el acuerdo por los opioides de Purdue Pharma (573 millones de dólares, 2021); su encargo de asesoría para el ICE; las investigaciones sobre McKinsey de The New York Times y ProPublica; y la literatura sobre la estructura de honorarios y los conflictos de interés de la industria de la consultoría de gestión. Vision2030.AI es editorialmente independiente y no está afiliada a McKinsey and Company, NEOM, el PIF ni a ninguna entidad oficial de la Visión 2030.