Saudische Vision 2030: Der komplette Leitfaden

Was ist die saudische Vision 2030?

Die saudische Vision 2030 ist die umfassende nationale Transformationsstrategie des Königreichs Saudi-Arabien, die darauf ausgelegt ist, das Wirtschaftsmodell, das gesellschaftliche Gefüge und die Governance-Architektur des Landes grundlegend umzugestalten. Am 25. April 2016 von Kronprinz Mohammed bin Salman, damals stellvertretender Kronprinz und Vorsitzender des Council of Economic and Development Affairs (CEDA), vorgestellt und von König Salman bin Abdulaziz Al Saud genehmigt, begründet die Strategie einen integrierten Rahmen, um den weltgrößten Ölexporteur von der Abhängigkeit von Kohlenwasserstoffen zu lösen und hin zu einer diversifizierten, innovationsgetriebenen Wirtschaft zu führen.

Das Programm stellt ein Vorhaben dar, das im Maßstab unter den G20-Volkswirtschaften ohne direkten Präzedenzfall ist. Es umfasst mehr als 80 strategische Ziele, hunderte Leistungskennzahlen und über ein Dutzend Programme zur Umsetzung der Vision – jedes mit der Aufgabe betraut, bestimmte Bestandteile der Transformationsagenda über einen Zeithorizont bis 2030 und, in bestimmten strategischen Bereichen, darüber hinaus umzusetzen.

Im Kern beruht die Vision 2030 auf einer klaren These: Saudi-Arabien verfügt über drei ausgeprägte Wettbewerbsvorteile – seine geografische Lage als Knotenpunkt, der Afrika, Asien und Europa verbindet; seine Investitionskapazität aus jahrzehntelangen Kohlenwasserstoffeinnahmen, vorrangig über den Public Investment Fund (PIF) kanalisiert; und sein demografisches Profil, mit rund 63 Prozent der Bevölkerung unter 35 Jahren. Die Strategie ist darauf ausgelegt, diese strukturellen Vorteile in nachhaltige, langfristige wirtschaftliche und gesellschaftliche Ergebnisse zu überführen.

Strategischer Kontext

Der Anstoß für die Vision 2030 entsprang einem Zusammentreffen struktureller Belastungen, das sich zwischen 2014 und 2016 herauskristallisierte. Der starke Rückgang der globalen Ölpreise ab Mitte 2014 – Brent-Rohöl fiel von über 110 US-Dollar je Barrel im Juni 2014 auf unter 30 US-Dollar im Januar 2016 – legte die Fragilität des fiskalischen Modells Saudi-Arabiens offen, das damals rund 87 Prozent der Staatseinnahmen aus Kohlenwasserstoffquellen bezog. Zugleich stand das Königreich vor einer demografischen Herausforderung: einer rasch wachsenden jungen Bevölkerung, die in einen Arbeitsmarkt eintrat, der von öffentlicher Beschäftigung dominiert und im Privatsektor stark von ausländischen Arbeitskräften abhängig war.

Frühere Diversifizierungsbemühungen hatten, wenngleich nicht ohne Verdienst, keine strukturelle Transformation im großen Maßstab erreicht. Die Vision 2030 wurde als Abkehr von inkrementeller Reform konzipiert und begründete stattdessen eine gesamtstaatliche Transformationsarchitektur mit zentralisierter Aufsicht, messbaren Zielen und institutionellen Rechenschaftsmechanismen.

Der Architekt: Mohammed bin Salman

Kronprinz Mohammed bin Salman (MBS) ist der maßgebliche Architekt und die treibende Kraft hinter der Vision 2030. Seine Ernennung zum Vorsitzenden des CEDA im Januar 2015 schuf die institutionelle Plattform für die Ausarbeitung der Strategie, und seine anschließende Erhebung zum Kronprinzen im Juni 2017 festigte die politische Autorität, die für ihre Umsetzung erforderlich war. Der Kronprinz hat die Vision 2030 durchgängig nicht bloß als Wirtschaftsplan, sondern als Generationenvertrag positioniert – als Verpflichtung, ein Saudi-Arabien nach dem Öl aufzubauen, das den Wohlstand für die Jugend des Königreichs und ihre Nachkommen sichern kann.

Die drei Säulen

Die Vision 2030 ist um drei voneinander abhängige Säulen aufgebaut, von denen jede eine eigene Dimension der nationalen Transformation adressiert und dabei bewusste Verbindungen zu den beiden anderen wahrt.

Säule 1: Eine lebendige Gesellschaft

Die erste Säule adressiert die gesellschaftlichen Grundlagen, auf denen wirtschaftliche und Governance-Transformation ruhen müssen. Sie umfasst die Bewahrung und Förderung islamischer Werte und kulturellen Erbes, die Verbesserung der Lebensqualität für saudische Bürger und Einwohner sowie die Entwicklung einer erstklassigen Gesundheits- und Sozialinfrastruktur.

Zu den zentralen Prioritäten dieser Säule zählen die Stärkung der Rolle des Königreichs als Hüter der beiden heiligsten Moscheen des Islam, die Ausweitung der Umra-Kapazität von 8 Millionen auf 30 Millionen Besucher jährlich, die Erhöhung der Haushaltsausgaben für kulturelle und Unterhaltungsaktivitäten von 2,9 Prozent auf 6 Prozent der Gesamtausgaben, die Entwicklung eines umfassenden nationalen Kulturerbe-Programms, die Steigerung der Lebenserwartung und die Erhöhung des Anteils saudischer Bürger, die sich mindestens einmal pro Woche sportlich betätigen.

Säule 2: Eine florierende Wirtschaft

Die zweite Säule bildet das wirtschaftliche Herzstück der Strategie. Sie schreibt die Diversifizierung der Einnahmenbasis Saudi-Arabiens weg vom Öl vor, die Entwicklung eines global wettbewerbsfähigen Privatsektors, die Schaffung von Beschäftigungsmöglichkeiten für saudische Staatsangehörige, die Anziehung ausländischer Direktinvestitionen und die Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen als Wachstumsmotoren.

Zentral für diese Säule ist die Transformation des Public Investment Fund von einer inländischen Holdinggesellschaft zu einem der größten und aktivsten Staatsfonds der Welt. Weitere Prioritäten sind die Steigerung des Beitrags des Privatsektors zum BIP von 40 Prozent auf 65 Prozent, die Erhöhung der Nicht-Öl-Staatseinnahmen von 163 Milliarden SAR auf 1 Billion SAR, die Senkung der Arbeitslosenquote unter saudischen Staatsangehörigen, die Anhebung des Anteils der Nicht-Öl-Exporte am Nicht-Öl-BIP von 16 Prozent auf 50 Prozent sowie die Verbesserung der Position des Königreichs im Global Competitiveness Index des Weltwirtschaftsforums.

Säule 3: Eine ehrgeizige Nation

Die dritte Säule adressiert die Governance-Infrastruktur, die erforderlich ist, um die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Zusagen der ersten beiden Säulen einzulösen. Sie konzentriert sich auf die Steigerung der Effektivität der Verwaltung, die Verbesserung von Haushaltsdisziplin und Transparenz, den Einsatz digitaler Verwaltungskapazitäten und die Verankerung ökologischer Nachhaltigkeit in der nationalen Planung.

Zu den Prioritäten zählen die Verbesserung des Rangs im Index der Regierungseffektivität, die Erhöhung der Nicht-Öl-Staatseinnahmen, das Wachstum des Beitrags des gemeinnützigen Sektors zum BIP von weniger als 1 Prozent auf 5 Prozent, das Erreichen einer Platzierung unter den Top Fünf im E-Government Development Index der Vereinten Nationen sowie die Einrichtung von Rahmenwerken für ökologische Nachhaltigkeit im Einklang mit den internationalen Verpflichtungen des Königreichs.

Zentrale Prioritäten und Ziele

Die Vision 2030 hat ein umfassendes Set quantifizierter Ziele über ihre drei Säulen hinweg festgelegt. Die folgenden stellen die profiliertesten Zusagen dar, an denen der Erfolg der Strategie am häufigsten gemessen wird.

Wirtschaftliche Ziele

Gesellschaftliche Ziele

Governance-Ziele

Der KPI-Rahmen

Die Architektur des Leistungsmanagements, die der Vision 2030 zugrunde liegt, gehört zu den prägendsten Merkmalen der Strategie und stellt eine bedeutende Abkehr von früheren saudischen Planungsvorhaben dar. Der Rahmen arbeitet über mehrere Ebenen hinweg und schafft eine kaskadierende Rechenschaftsstruktur, die hochrangige strategische Ziele mit der operativen Umsetzung verknüpft.

Ebenenstruktur

Ebene 1: Strategische Ergebnis-KPIs – Dies sind die zentralen Kennzahlen, die unmittelbar an die veröffentlichten Ziele der Vision 2030 gebunden sind. Sie messen aggregierte nationale Ergebnisse wie die BIP-Zusammensetzung, Beschäftigungsquoten und globale Ranglistenpositionen. KPIs der Ebene 1 werden auf nationaler Ebene berichtet und typischerweise jährlich oder halbjährlich offengelegt.

Ebene 2: Programm-KPIs – Jedes Programm zur Umsetzung der Vision unterhält ein eigenes Set von KPIs, die den Fortschritt gegenüber seinem spezifischen Mandat messen. Diese sind so ausgelegt, dass sie in die Ergebnisse der Ebene 1 einfließen. So verfolgt etwa das National Industrial Development and Logistics Program (NIDLP) Kennzahlen zu Industrieproduktion, Bergbaueinnahmen und Logistikeffizienz, die gemeinsam zum breiteren Ziel des Nicht-Öl-BIP beitragen.

Ebene 3: KPIs auf Einheitenebene – Einzelne Ministerien, Behörden und Staatsunternehmen unterhalten operative KPIs, die auf die von ihnen unterstützten Programme abgestimmt sind. Diese liefern den granularsten Blick auf den Umsetzungsfortschritt und unterliegen vierteljährlichen Prüfzyklen.

Leistungs-Governance

Das CEDA dient als oberstes Governance-Gremium für das Leistungsmanagement der Vision 2030. Der Rat, dem der Kronprinz vorsitzt, prüft den strategischen Fortschritt und gibt die Richtung für Ressourcenzuweisung und Prioritätenanpassungen vor. Unterhalb des CEDA übt das Vision Realisation Office (VRO) innerhalb des Königlichen Hofes die operative Aufsicht aus, koordiniert programmübergreifend und stellt die Ausrichtung an den strategischen Zielen sicher.

Das Delivery-Unit-Modell – teils inspiriert von internationalen Best Practices in der staatlichen Transformation, einschließlich Elementen des malaysischen PEMANDU-Ansatzes – bettet Programmmanagementbüros in wichtige Ministerien und Behörden ein. Diese Einheiten sind für die Verfolgung der KPIs der Ebene 3, die Steuerung von Initiativportfolios und die Eskalation von Umsetzungsrisiken entlang der Governance-Hierarchie zuständig.

Anfang 2026 berichten die saudischen Behörden, dass 93 Prozent der KPIs der Vision 2030 entweder auf Kurs sind oder vorzeitig erreicht wurden. Zwar bleibt die unabhängige Überprüfung aller granularen Kennzahlen begrenzt, doch mehrere zentrale Ziele – allen voran die Senkung der Arbeitslosenquote auf 7 Prozent und die Erhöhung der Erwerbsbeteiligung von Frauen auf 36 Prozent – wurden von internationalen Institutionen, darunter dem Internationalen Währungsfonds und der Weltbank, bestätigt.

Umsetzungsarchitektur

Programme zur Umsetzung der Vision

Die Vision 2030 wird über eine Reihe von Programmen zur Umsetzung der Vision (Vision Realisation Programs, VRPs) operationalisiert, von denen jedes mit der Umsetzung eines definierten Bestandteils der nationalen Strategie betraut ist. Diese Programme fungieren als Umsetzungsvehikel und übersetzen hochrangige strategische Zusagen in konkrete Initiativen, Projekte und regulatorische Reformen. Zu den wichtigsten VRPs zählen:

National Transformation Program (NTP) – Das breiteste VRP, das die staatliche Dienstleistungserbringung, die wirtschaftliche Diversifizierung, die Arbeitsmarktreform und die Entwicklung sozialer Infrastruktur abdeckt. Das NTP koordiniert über mehrere Ministerien hinweg und dient als primäres Vehikel für die Transformation des öffentlichen Sektors.

National Industrial Development and Logistics Program (NIDLP) – Fokussiert auf die Entwicklung der industriellen Basis Saudi-Arabiens, des Bergbausektors, der Energiedienstleistungen und der Logistikinfrastruktur. Das NIDLP beaufsichtigt den Ausbau der Bergbauindustrie des Königreichs, die Entwicklung von Sonderwirtschaftszonen und die Verbesserung der Hafen- und Schieneninfrastruktur.

Human Capital Development Program (HCDP) – Adressiert die Personalentwicklung, die Bildungsreform und die Abstimmung von Qualifikationen auf die Nachfrage des Privatsektors. Das HCDP steuert Initiativen von der Modernisierung der Schulbildung über den Ausbau der technischen und beruflichen Ausbildung bis zu Stipendien- und Weiterbildungsprogrammen.

Shareek-Programm – 2021 gestartet, ist Shareek ein Partnerschaftsprogramm zwischen der saudischen Regierung und dem Privatsektor mit dem Ziel von 5 Billionen SAR an kumulierten Investitionen des Privatsektors bis 2030. Das Programm verpflichtet große saudische Konzerne – darunter Saudi Aramco, SABIC, STC und weitere nationale Champions –, ihre inländischen Investitionsausgaben und ihre Aktivitäten zur Personalentwicklung erheblich auszuweiten.

Financial Sector Development Program (FSDP) – Beaufsichtigt die Modernisierung und Vertiefung der saudischen Finanzmärkte, einschließlich der Entwicklung der Kapitalmärkte, der Förderung von Fintech, des Wachstums des Versicherungssektors und des Ausbaus der digitalen Zahlungsinfrastruktur.

Housing Program – Steuert die Bereitstellung von bezahlbarem Wohnraum für saudische Bürger und strebt eine Erhöhung der Wohneigentumsquote von 47 Prozent auf 70 Prozent durch eine Kombination aus angebotsseitiger Entwicklung und nachfrageseitiger Finanzierungsförderung an.

Quality of Life Program – Zuständig für die Entwicklung der Unterhaltungs-, Sport-, Kultur- und Tourismusinfrastruktur des Königreichs. Das Programm beaufsichtigt die Lizenzierung von Unterhaltungsstätten, die Entwicklung von Sportanlagen und die Schaffung von Kultureinrichtungen.

Fiscal Balance Program (umbenannt in Fiscal Sustainability Program) – Steuert die Bemühungen des Königreichs um Haushaltskonsolidierung und Einnahmendiversifizierung, einschließlich der Einführung der Mehrwertsteuer (VAT), von Verbrauchsteuern und weiteren Maßnahmen zur Erzielung von Nicht-Öl-Einnahmen.

Institutioneller Rahmen

Die institutionelle Architektur, die die Vision 2030 stützt, reicht über die VRPs hinaus und umfasst neu geschaffene Einheiten, reformierte Ministerien und gestärkte Regulierungsbehörden.

Public Investment Fund (PIF) – Wohl der bedeutendste institutionelle Akteur bei der Umsetzung der Vision 2030. Der PIF wurde von einer passiven inländischen Holdinggesellschaft zu einem der aktivsten Staatsfonds der Welt umgestaltet, mit einem verwalteten Vermögen von 941,3 Milliarden US-Dollar. Der PIF ist das primäre Vehikel zur Schaffung neuer Sektoren und Industrien, mit Investitionen in Gigaprojekte (NEOM, The Red Sea, Qiddiya, ROSHN), Technologieunternehmungen und internationale Portfoliopositionen.

Ministry of Investment (MISA) – 2020 geschaffen, bündelt MISA die Funktionen des Königreichs in Investitionsförderung, -erleichterung und -regulierung. Es dient als primäre Schnittstelle für ausländische Investoren und steuert die National Investment Strategy.

Saudi Aramco – Der weltgrößte Ölkonzern spielt weiterhin eine zentrale Rolle in der Vision 2030, sowohl als wichtigster Einnahmenerzeuger des Königreichs als auch als zunehmend diversifizierter Industriekonzern, der in Petrochemie, Wasserstoff und fortschrittliche Materialien expandiert.

Council of Economic and Development Affairs (CEDA) – Das oberste Aufsichtsgremium für die Vision 2030, dem der Kronprinz vorsitzt. Das CEDA legt die strategische Ausrichtung fest, prüft die Programmleistung und entscheidet über die Ressourcenzuweisung zwischen konkurrierenden Prioritäten.

Fortschrittsbewertung

Zentrale Erfolge

Bis Anfang 2026 hat die Vision 2030 mehrere Ergebnisse erzielt, die gegenüber den erklärten Zielen und historischen Vergleichswerten günstig abschneiden.

Transformation des Arbeitsmarkts – Die Senkung der Arbeitslosigkeit saudischer Staatsangehöriger auf 7 Prozent stellt das Erreichen eines der am aufmerksamsten verfolgten Ziele der Strategie dar, und zwar vor der Frist 2030. Ebenso bedeutsam ist die Erhöhung der Erwerbsbeteiligung von Frauen auf 36 Prozent, womit das ursprüngliche Ziel von 30 Prozent deutlich übertroffen wurde. Diese Ergebnisse spiegeln das Zusammenwirken von Saudisierungspolitik, Wachstum des Privatsektors und kulturellem Wandel wider, der das Spektrum akzeptabler Beschäftigung für saudische Frauen erweitert hat.

PIF-Ausbau – Das Wachstum des verwalteten PIF-Vermögens auf 941,3 Milliarden US-Dollar – von rund 160 Milliarden US-Dollar im Jahr 2016 – stellt eine Versechsfachung dar und positioniert den Fonds unter den fünf größten Staatsfonds der Welt. Auch wenn das Ziel von 2 Billionen US-Dollar bis 2030 ehrgeizig bleibt, bilden der Wachstumspfad des Fonds und seine Rolle als Katalysator neuer Sektoren einen strukturellen Erfolg.

Digitale Verwaltung – Der Aufstieg Saudi-Arabiens auf den 6. Platz weltweit im E-Government Development Index der Vereinten Nationen – von Rang 36 im Jahr 2016 – zählt zu den rasantesten Aufstiegen in der Geschichte des Index und rückt das Königreich in Reichweite seines Top-Fünf-Ziels.

Tourismusentwicklung – Die Öffnung des Königreichs für den internationalen Tourismus durch die Einführung von Touristenvisa im September 2019 hat in Verbindung mit umfangreichen Infrastrukturinvestitionen in Destinationen wie AlUla, die Küste des Roten Meeres und Diriyah einen gänzlich neuen Wirtschaftssektor begründet. Die Besucherzahlen sind erheblich gewachsen, gestützt auf ausgeweitete Fluggastkapazitäten und die Entwicklung von Hotels.

Unterhaltung und Kultur – Die Aufhebung des Kinoverbots 2018, die Lizenzierung von Unterhaltungsstätten, die Ausrichtung internationaler Sportereignisse (Formel 1, Boxen, Fußball, E-Sport) und die Entwicklung von Kultureinrichtungen haben das Lebensqualitätsangebot des Königreichs grundlegend erweitert.

Bereiche mit weiterem Handlungsbedarf

Beitrag des Privatsektors zum BIP – Zwar wächst der Anteil des Privatsektors am BIP, doch er hat den Pfad, der zur Erreichung des Ziels von 65 Prozent bis 2030 erforderlich ist, noch nicht erreicht. Fortgesetzte regulatorische Reform, Marktöffnung und der Abbau bürokratischer Reibung bleiben Prioritäten.

Diversifizierung der Nicht-Öl-Einnahmen – Obwohl die Nicht-Öl-Einnahmen erheblich gewachsen sind – getrieben von Mehrwertsteuer, Verbrauchsteuern und Investitionserträgen –, erfordert das Ziel von 1 Billion SAR an jährlichen Nicht-Öl-Staatseinnahmen anhaltende Dynamik sowohl in der Steuerpolitik als auch bei der Verbreiterung der wirtschaftlichen Basis.

PIF-Zielvolumen – Das Erreichen von 2 Billionen US-Dollar bis 2030 ausgehend von der aktuellen Basis von 941,3 Milliarden US-Dollar wird entweder erhebliche zusätzliche Vermögensübertragungen (etwa weitere Aramco-Aktienzuteilungen), substanzielle Investitionserträge oder eine Kombination aus beidem erfordern.

KMU-Entwicklung – Das Wachstum der KMU als Anteil am BIP verlief positiv, aber allmählich. Der Zugang zu Finanzierung, die Bewältigung regulatorischer Komplexität und der Wettbewerb mit etablierten Konzernen bleiben anhaltende Herausforderungen für saudische Kleinunternehmen.

Governance und Aufsicht

Die Rolle des CEDA

Der Council of Economic and Development Affairs fungiert als strategische Kommandozentrale der Vision 2030. Per königlichem Dekret im Januar 2015 eingerichtet, ersetzte das CEDA den vorherigen Supreme Economic Council durch ein Mandat, das die Wirtschaftsplanung ausdrücklich mit breiteren Entwicklungsergebnissen verband. Die Mitgliedschaft des Rates umfasst hochrangige Minister, und der Vorsitz liegt beim Kronprinzen, wodurch sichergestellt ist, dass strategische Entscheidungen die höchste politische Autorität tragen.

Zu den Funktionen des CEDA zählen die Festlegung der strategischen Ausrichtung der Vision 2030, die Genehmigung von Programm-Chartas und -Budgets, die Prüfung der Leistung gegenüber den KPIs, die Lösung übergreifender politischer Fragen und die Anpassung von Prioritäten als Reaktion auf sich verändernde inländische und internationale Bedingungen.

Vision Realisation Office

Das VRO, angesiedelt im Königlichen Hof, bildet das operative Rückgrat der Governance der Vision 2030. Es führt das zentrale Programmportfolio, verfolgt programmübergreifende Abhängigkeiten, führt Leistungsprüfungen durch und stellt dem Kronprinzen und dem CEDA eine konsolidierte Fortschrittsberichterstattung bereit.

Internationaler Vergleich

Die saudischen Behörden haben die Vision 2030 bewusst in einen internationalen Vergleichsrahmen gestellt und globale Indizes und Ranglisten sowohl als Ziele als auch als Validierungsmechanismen genutzt. Zu den wichtigsten Vergleichsmaßstäben zählen der Global Competitiveness Index des Weltwirtschaftsforums, der E-Government Development Index der Vereinten Nationen, die Ease-of-Doing-Business-Ranglisten der Weltbank (vor deren Einstellung), der Corruption Perceptions Index von Transparency International sowie verschiedene sektorspezifische Indizes zu Logistik, Tourismuswettbewerbsfähigkeit und Innovationskapazität.

Blick nach vorn: 2026–2030

Der Zeitraum von 2026 bis 2030 stellt die entscheidende Umsetzungsphase der Vision 2030 dar. Mehrere Dynamiken werden den endgültigen Verlauf der Strategie prägen.

Fertigstellung der Gigaprojekte – Die kommenden Jahre werden die phasenweise Eröffnung großer Entwicklungen erleben, darunter NEOMs The Line, die Unterhaltungsstadt Qiddiya, die Tourismusdestination The Red Sea und die Wohngemeinschaften von ROSHN. Diese Projekte stellen die physische Manifestation der Ambitionen der Vision 2030 dar, und ihre erfolgreiche Umsetzung wird genau beobachtet werden.

Aramco und die Energiewende – Saudi-Arabiens Handhabung der globalen Energiewende – die Balance zwischen seiner Rolle als weltweit ausgleichender Ölproduzent und seiner inländischen Diversifizierungsagenda – wird eine prägende strategische Herausforderung bleiben. Aramcos eigene Diversifizierung in blauen Wasserstoff, Kohlenstoffabscheidung und fortschrittliche Materialien positioniert das Unternehmen zugleich als Einnahmenanker und als Vehikel der Transformation.

Entwicklung des Arbeitsmarkts – Die Sicherung der Beschäftigungsgewinne bei gleichzeitiger Steuerung des Übergangs saudischer Staatsangehöriger von öffentlicher zu privater Beschäftigung wird eine fortlaufende Kalibrierung von Saudisierungspolitik, Qualifikationsentwicklung und Lohnsubventionsmechanismen erfordern.

Fiskalische Tragfähigkeit – Die Wahrung der Haushaltsdisziplin bei gleichzeitiger Finanzierung ehrgeiziger Infrastruktur- und Sozialprogramme – insbesondere in einem volatilen Ölpreisumfeld – wird das Haushaltsmanagement des Königreichs und seine Fähigkeit prüfen, die Nicht-Öl-Einnahmen in großem Maßstab zu steigern.

Geopolitische Positionierung – Saudi-Arabiens sich wandelnde Rolle in regionalen und globalen Angelegenheiten – einschließlich seiner Beziehungen zu wichtigen Wirtschaftspartnern, seiner Ausrichtung internationaler Veranstaltungen (Expo 2030) und seines Engagements bei multilateralen Institutionen – wird sowohl Chancen als auch Grenzen für die Umsetzung der Vision 2030 bieten.

Die letztliche Bewertung der Strategie wird nicht auf einer einzelnen Kennzahl beruhen, sondern auf der Gesamtheit der Belege für eine strukturelle Transformation: darauf, ob Saudi-Arabien bis zum Ende des Jahrzehnts eine Wirtschaft, eine Gesellschaft und ein Governance-System aufgebaut hat, die den Wohlstand über die Ölära hinaus tragen können.