Vision 2030 Jahresbericht 2017

Zusammenfassung

2017 war das erste vollständige Umsetzungsjahr der saudischen Vision 2030: eine Phase des Fundamentbaus, geprägt vom Nationalen Transformationsprogramm, der Ankündigung von NEOM und weiteren Gigaprojekten, ersten gesellschaftlichen Reformen und einer moderaten Bewegung der Leistungskennzahlen.

Für das vollständige Rahmenwerk der Vision 2030 und die Programmbeschreibungen siehe die eigens dafür vorgesehenen Analyseabschnitte. Investitionsimplikationen und Sektorwirkungen werden in unserer Research-Bibliothek behandelt.

2017 markierte das erste vollständige Jahr der Umsetzung der Vision 2030 nach dem Start des Programms im April 2016. Es war ein Jahr des institutionellen Fundamentbaus und der schlagzeilenträchtigen Ambitionssetzung statt der Lieferung messbarer Ergebnisse. Das Königreich kündigte seine transformativsten Gigaprojekte an, schuf neue Governance-Strukturen für die wirtschaftliche Diversifizierung und begann jene gesellschaftlichen Reformen, die die saudische Gesellschaft in den Folgejahren umgestalten sollten. Zwar fiel die quantitative Bewegung der Leistungskennzahlen moderat aus, doch die 2017 gelegte strategische Architektur definierte die Umsetzungspfade, an denen sich die folgenden Jahre orientierten.

Zentrale Errungenschaften

• Start des Nationalen Transformationsprogramms (NTP) 2020 mit 178 strategischen Zielen über 24 Regierungseinheiten hinweg, das den operativen Rahmen für die Umsetzung der Vision 2030 auf Ministeriumsebene schuf.
• NEOM angekündigt im Oktober 2017 als grenzüberschreitende Megastadt im Wert von 500 Milliarden US-Dollar, die sich über 26.500 Quadratkilometer in der Region Tabuk erstreckt und das ehrgeizigste Einzelprojekt der Vision 2030 darstellt.
• Gründung der Red Sea Development Company zur Erschließung eines Ultra-Luxus-Tourismusziels über 50 Inseln entlang der Westküste, später ausgeweitet auf eine umfassendere Küstenentwicklung.
• Qiddiya angekündigt als Megaprojekt des Königreichs für Unterhaltung, Sport und Kultur südlich von Riad, positioniert als Eckpfeiler des Programms für Lebensqualität.
• Ausbau der Hafiz- und Beschäftigungsförderprogramme zur Bekämpfung der saudischen Arbeitslosigkeit, mit erhöhten Leistungen, Ausbildungszuschüssen und Anreizen zur Vermittlung in den Privatsektor.
• Umstrukturierung des Public Investment Fund mit einem neuen Governance-Rahmen und einem erweiterten Investitionsmandat, das den PIF zum Motor der wirtschaftlichen Diversifizierung machte.
• Aktivierung der Entertainment General Authority, die den Prozess der Lizenzierung von Unterhaltungsveranstaltungen, Konzerten und kulturellen Aktivitäten in Gang setzte, die jahrzehntelang eingeschränkt waren.
• Modernisierung der General Authority for Statistics, die Datenerhebung und Berichterstattung verbesserte, um eine evidenzbasierte Politik und internationale Transparenz zu stützen.

Bewegung der Leistungskennzahlen

Programmumsetzung

Das Nationale Transformationsprogramm war 2017 das primäre Umsetzungsinstrument, wobei 24 Regierungseinheiten damit beauftragt wurden, an den Zielen der Vision 2030 ausgerichtete Strategiepläne zu entwickeln. Die Umsetzung konzentrierte sich auf die institutionelle Einsatzbereitschaft: die Einrichtung von Programmmanagementbüros in den Ministerien, den Aufbau von Dashboards für Leistungskennzahlen und die Entwicklung von Umsetzungsvereinbarungen. Das NTP identifizierte über 500 Initiativen in den Bereichen Wirtschaft, Gesellschaft und Governance mit budgetierten Ausgaben von rund 268 Milliarden SAR bis 2020.

Der Fortschritt verlief ungleichmäßig. Ministerien mit starker Führung und klarem Mandat, etwa das Wohnungsbauministerium und das Arbeitsministerium, kamen bei der Strategieformulierung rasch voran. Andere sahen sich Kapazitätsengpässen und konkurrierenden Prioritäten gegenüber. Die vom Council of Economic and Development Affairs (CEDA) überwachte Programm-Governance-Struktur sorgte für Rechenschaftspflicht, tat sich bei der ressortübergreifenden Koordination voneinander abhängiger Ziele jedoch schwer.

Die Gigaprojekt-Ankündigungen leisteten, obwohl sie noch nicht zur Wirtschaftsleistung beitrugen, eine entscheidende Signalfunktion. NEOM, das Rote Meer und Qiddiya vermittelten dem heimischen und internationalen Publikum, dass die Ambitionen Saudi-Arabiens transformativ und nicht bloß inkrementell waren. Die Ankündigungen lösten erste Planungsausgaben, die Einbindung internationaler Berater und Entwurfsarbeiten im Frühstadium aus, die die Grundlage für die spätere Vergabe bildeten.

Herausforderungen

Die größte Herausforderung im Jahr 2017 war die Umsetzungslücke zwischen strategischer Ambition und operativer Lieferung. Die Ziele der Vision 2030 waren kühn, doch die institutionelle Kapazität zur Umsetzung wurde erst noch aufgebaut. Saudische Regierungseinheiten verfügten über begrenzte Erfahrung mit Programmmanagementmethoden, leistungsbasierter Budgetierung und ressortübergreifender Koordination im erforderlichen Umfang.

Die saudische Arbeitslosigkeit blieb hartnäckig hoch und stieg trotz der Beschäftigungsförderprogramme auf 12,8 Prozent. Der Arbeitsmarkt war strukturell gespalten zwischen einem öffentlichen Sektor, der die Mehrheit der saudischen Staatsangehörigen zu übertariflichen Löhnen beschäftigte, und einem Privatsektor, der von kostengünstigeren ausländischen Arbeitskräften abhängig war. Diese Lücke zu schließen, erforderte nicht nur Ausbildungsprogramme, sondern eine grundlegende Reform der Lohnerwartungen, der Arbeitskultur und der Attraktivität des Privatsektors.

Die Ölpreise blieben unter den Höchstständen von 2014 und lagen 2017 für Brent-Rohöl bei durchschnittlich rund 54 US-Dollar pro Barrel. Dies erzeugte zwar einen Fiskaldruck, der Reformen motivierte, beschränkte aber zugleich die Ausgabenkapazität der Regierung für Vision-2030-Programme. Das Haushaltsdefizit, das sich zwar verringerte, erforderte weiterhin fiskalische Disziplin, die das Tempo der Investitionen in neue Initiativen begrenzte.

Bewertung

Einstufung: Fundamentlegend / 3 von 5

2017 war notwendigerweise ein Jahr der institutionellen Vorbereitung statt der Ergebnislieferung. Die getroffenen strategischen Entscheidungen, insbesondere das Gigaprojekt-Portfolio und der NTP-Governance-Rahmen, definierten die Transformationsagenda für die kommenden Jahre. Die Kluft zwischen Ankündigung und Umsetzung war jedoch groß, und Skeptiker stellten mit Recht infrage, ob die Ambitionen umsetzbar waren. Die eigentliche Bewährungsprobe sollte in den Folgejahren kommen, wenn sich Ankündigungen in Vergabe, Bau und messbare wirtschaftliche Aktivität übersetzten.

Der nachhaltigste Beitrag des Jahres war psychologischer statt wirtschaftlicher Natur: das Signal an die saudische Gesellschaft und die internationale Gemeinschaft, dass sich das Königreich zu einem grundlegenden Wandel bekannte. Die Öffnung des Unterhaltungssektors, die Gigaprojekt-Ankündigungen und die institutionellen Reformen etablierten gemeinsam eine neue Bahn, die zwar noch unerprobt, in ihrer Absicht jedoch unverkennbar transformativ war.