Die Beziehung zwischen McKinsey und NEOM ist im Kern schlicht eine Honorargeschichte. McKinsey and Company, die weltweit einflussreichste Unternehmensberatung, hat laut einer Recherche von DeSmog vom Oktober 2024 mehr als 130 Millionen US-Dollar pro Jahr aus ihrem Mandat für NEOM erwirtschaftet. Das Mandat besteht seit dem Projektbeginn im Jahr 2017 fort. Über neun Jahre übersteigt die kumulierte Beratungsrechnung wahrscheinlich 1 Milliarde US-Dollar — eine Zahl, die NEOM zu einem der größten Einzelmandate in der Geschichte der Firma machen würde.
Für dieses Honorar entwarf McKinsey den strategischen Zuschnitt des Projekts: eine 170 Kilometer lange, verspiegelte lineare Stadt in der Wüste, ein Skiressort im Gebirge, wo die Sommertemperaturen 30 Grad Celsius übersteigen, eine schwimmende Industrieplattform im Roten Meer sowie eine breitere Entwicklungszone, die 9 Millionen Menschen beherbergen sollte. McKinsey unterstützte anschließend die Erstellung der internen Prüfung — vom Wall Street Journal im März 2025 berichtet —, die ergab, dass das Projekt 8,8 Billionen US-Dollar kosten und bis 2080 zur Fertigstellung brauchen würde. Die Prüfung fand zudem „Hinweise auf bewusste Manipulation“ durch das Management, das sich auf „unrealistisch rosige Annahmen“ stützte, um Kostenüberschreitungen zu rechtfertigen.
Die Doppelrolle — die Strategie zu entwerfen und dann die selbst entworfene Strategie zu prüfen — ist der reinste Ausdruck des grundlegenden Interessenkonflikts im Geschäftsmodell der Unternehmensberatung. McKinseys Honorare skalieren mit dem Umfang des Plans: Ein Projekt über 500 Milliarden US-Dollar erfordert mehr Beratung als eines über 50 Milliarden. Der Anreiz, ehrgeizigen Umfang zu bestätigen, statt ihn infrage zu stellen, ist in die Geschäftsbeziehung eingebettet. Die Firma verdient mehr, wenn der Plan größer ist. Der Plan war sehr groß. Das Honorar entsprach dem.
McKinseys Engagement in Saudi-Arabien war von einem Grad an Vertraulichkeit geprägt, der bis zur Missachtung des US-Kongresses reicht. 2024 missachtete McKinsey gemeinsam mit Teneo, M. Klein and Company und BCG eine Vorladung des Ständigen Untersuchungsunterausschusses des US-Senats und teilte den Senatoren mit, saudische Behörden erlaubten es ihnen nicht, über ihre Arbeit zu sprechen. Die Chefs von McKinsey und BCG erklärten US-Abgeordneten, ihre Mitarbeiter in Saudi-Arabien könnten inhaftiert werden, wenn sie Einzelheiten ihrer Mandate für den Staatsfonds offenlegten. Die Vertraulichkeit ist nicht bloß vertraglicher Natur. Sie ist, den Firmen selbst zufolge, rechtlich erzwungen — durchgesetzt durch die Androhung von Haft in der Jurisdiktion, in der die Arbeit erbracht wird.
McKinseys Sprecher erklärte, die Firma „hält sich an internationale Geschäftsregeln“ und sei nicht an „Manipulation der Finanzberichterstattung“ beteiligt. Die Erklärung befasst sich mit der engstmöglichen Auslegung der Rolle der Firma und geht nicht darauf ein, ob McKinsey die Machbarkeit der von ihm entworfenen Pläne bewertete, ob es die menschenrechtlichen Bedingungen prüfte, unter denen die Pläne umgesetzt würden, oder ob das jährliche Honorar von 130 Millionen US-Dollar irgendeine Verpflichtung einschließt, dem Kunden mitzuteilen, dass der Plan nicht gebaut werden kann.
Die Rolle
McKinseys Rolle bei NEOM war nicht beratend im engen Sinne, also nicht die Bereitstellung von Analysen auf Anfrage. Sie war architektonisch — die Firma formte die strategische DNA des Projekts. Das ursprüngliche NEOM-Konzept, die Sektorstrategien, die Finanzprognosen, die Umsatzmodelle und die Bevölkerungsziele tragen allesamt McKinseys methodische Handschrift. Die Firma war daran beteiligt zu bestimmen, was NEOM sein würde, wie groß es sein würde und was es kosten würde — die grundlegenden Entscheidungen, die jede nachfolgende Entscheidung in Technik, Bau und Personal bestimmten.
Diese Positionierung — am Ursprungspunkt der strategischen Identität des Projekts — bedeutet, dass die vom Projekt erzeugten Ergebnisse teilweise McKinseys Ergebnisse sind. Die 170 Kilometer lange lineare Stadt, die auf 2,4 Kilometer verkleinert wurde, war McKinseys 170-Kilometer-Stadt. Das Skiressort, das gestrichen wurde, war McKinseys Skiressort. Die schwimmende Plattform, die nie beschafft wurde, war McKinseys schwimmende Plattform. Die 50 Milliarden US-Dollar, die ausgegeben wurden, wurden für Pläne ausgegeben, die McKinsey formte.
Die Firma würde diese Charakterisierung bestreiten. Beratungsfirmen behaupten durchgängig, sie lieferten Analysen und Empfehlungen, und der Kunde treffe die Entscheidungen. Die Unterscheidung ist rechtlich bedeutsam und praktisch bedeutungslos. Wenn eine Beratungsfirma 130 Millionen US-Dollar pro Jahr von einem einzigen Kunden verdient, formt ihre Analyse die Entscheidungen des Kunden — nicht weil die Analyse zwingt, sondern weil die Beziehung einen gemeinsamen gedanklichen Rahmen schafft, in dem die Annahmen des Beraters zu den Annahmen des Kunden werden. McKinsey zwang Saudi-Arabien nicht, eine 170 Kilometer lange Stadt zu bauen. Es half Saudi-Arabien zu glauben, dass eine 170 Kilometer lange Stadt baubar sei.
Die Prüfung
Die interne Prüfung, deren Erstellung McKinsey unterstützte, verdient genaue Beachtung, weil sie offenbart, was die Firma über die Pläne, die sie mitentworfen hatte, wusste — oder hätte wissen müssen.
Die zentralen Feststellungen der Prüfung: Die Fertigstellung von The Line nach seiner ursprünglichen Spezifikation würde 8,8 Billionen US-Dollar kosten und wäre nicht vor 2080 abgeschlossen. Die Kosten übersteigen das 25-Fache des jährlichen saudischen Staatshaushalts. Der Zeitplan reicht 63 Jahre über den ursprünglichen Fertigstellungstermin hinaus.
Die Prüfung fand „Hinweise auf bewusste Manipulation“ durch „bestimmte Mitglieder des Managements“. Führungskräfte hatten den Geschäftsplan auf „unrealistisch positiven Annahmen“ aufgebaut, um Kostenüberschreitungen zu rechtfertigen. Umsatzschätzungen wurden aufgebläht, um Kostensteigerungen abzudecken, und hielten die interne Rendite künstlich aufrecht. Konkrete Beispiele: Der Zimmerpreis eines Boutique-Wanderhotels wurde in den Prognosen von 489 auf 1.866 US-Dollar pro Nacht neu angesetzt; ein „erfinderischer Glamping“-Standort wurde von 216 auf 794 US-Dollar pro Nacht neu angesetzt.
McKinsey unterstützte die Prüfung. Die Firma, die die Prognosen mitentworfen hatte, half bei der Bewertung der Prognosen, die sie selbst entworfen hatte. Diese Doppelrolle — Architekt und Prüfer desselben Plans — ist der strukturelle Konflikt im Zentrum des Mandats. Im Finanzsektor ist es Prüfungsgesellschaften untersagt, demselben Kunden Beratungsleistungen zu erbringen, gerade weil die Doppelrolle einen unvereinbaren Interessenkonflikt schafft. In der Unternehmensberatung besteht kein solches Verbot. Es stand McKinsey frei, Pläne zu entwerfen, Pläne zu validieren und Pläne zu prüfen — innerhalb einer einzigen abrechenbaren Beziehung.
Die Feststellung „bewusster Manipulation“ wirft eine Frage auf, die McKinsey öffentlich nicht beantwortet hat: Wurde die Manipulation mithilfe von McKinseys analytischen Rahmenwerken durchgeführt? Wurden die „unrealistisch positiven Annahmen“ allein vom NEOM-Management erzeugt, oder entstanden sie innerhalb des von McKinsey moderierten Planungsprozesses? Wies McKinsey die Annahmen zu irgendeinem Zeitpunkt während des Mandats als unrealistisch aus, und wenn ja, was geschah dann?
McKinseys Erklärung, es sei nicht an „Manipulation der Finanzberichterstattung“ beteiligt, befasst sich damit, ob die Firma die Manipulation begangen hat. Sie befasst sich nicht damit, ob die Firma sie ermöglichte, sie duldete oder ob sie sie während der Jahre des Mandats, die der Prüfung vorausgingen, nicht erkannte.
Die Honorarstruktur
Das jährliche Honorar von 130 Millionen US-Dollar, über neun Jahre aufrechterhalten, ergibt eine kumulierte Summe, die 1 Milliarde US-Dollar übersteigt. Die Zahl stellt NEOM unter die lukrativsten Einzelmandate der Beratungsgeschichte.
Zur Einordnung: 130 Millionen US-Dollar pro Jahr entsprechen ungefähr dem jährlichen Beratungsbudget vieler souveräner Staaten. Sie übersteigen das BIP mehrerer kleiner Inselentwicklungsstaaten. Sie sind mehr als das Jahresbudget vieler UN-Organisationen. Für ein einzelnes Beratungsmandat zu einem einzigen Bauprojekt ist das außergewöhnlich.
Die Honorarstruktur großer Beratungsmandate basiert typischerweise auf einem von drei Modellen: einem Retainer (festes Jahreshonorar für laufende Verfügbarkeit), projektbezogener Abrechnung (Honorare gebunden an bestimmte Leistungsergebnisse) oder einer Kombination. McKinseys konkrete Honorarvereinbarung mit NEOM wurde nicht öffentlich gemacht. Die von DeSmog berichtete jährliche Zahl von 130 Millionen US-Dollar deutet auf ein Retainer-plus-Projekt-Modell hin, bei dem die Firma fortlaufende strategische Unterstützung leistet, ergänzt durch Honorare für bestimmte Arbeitspakete.
Der durch diese Honorarstruktur geschaffene wirtschaftliche Anreiz ist unkompliziert: McKinseys Umsatz aus NEOM skaliert mit dem Umfang und der Komplexität des Projekts. Ein Projekt über 500 Milliarden US-Dollar mit mehreren Sektoren, Hunderten strategischer Fragen und einem Bevölkerungsziel von 9 Millionen erzeugt mehr Beratungsbedarf als ein Projekt über 50 Milliarden US-Dollar mit einem Hafen, einer Wasserstoffanlage und einem Flughafen. Je ehrgeiziger der Plan, desto mehr Beratung erfordert der Plan. Je mehr Beratung der Plan erfordert, desto höher McKinseys Honorare.
Diese Anreizstruktur bedeutet nicht, dass McKinsey den Umfang von NEOM bewusst aufblähte, um seine Honorare zu erhöhen. Sie bedeutet, dass der Anreiz, ehrgeizigen Umfang infrage zu stellen — dem Kunden zu sagen, dass die 170 Kilometer lange Stadt unbaubar ist, dass das Skiressort ökologisch absurd ist, dass die schwimmende Plattform Jahrzehnte jenseits der heutigen Technologie liegt —, unmittelbar gegen den Anreiz läuft, Umsatz mit dem Kunden zu erzielen. Der Konflikt ist nicht persönlich. Er ist strukturell. Und der strukturelle Anreiz, Ehrgeiz zu bestätigen, statt ihn zu begrenzen, ist in jeden Dollar des jährlichen Honorars von 130 Millionen US-Dollar eingebettet.
Die saudische Praxis
McKinseys NEOM-Mandat ist keine isolierte Beziehung. Die Firma war ein zentraler Berater der saudischen Regierung über das gesamte Programm der Vision 2030 hinweg. Von 2011 bis 2016 führte McKinsey fast 600 Projekte in Saudi-Arabien durch. Allein 2016 — während es zugleich 64 Aufträge für die US-Regierung abwickelte — betrieb McKinsey 137 Projekte im Königreich. Die Berater der Firma „übernahmen praktisch die Rolle von Regierungsbeamten“, was dem saudischen Planungsministerium intern den Spitznamen „Ministerium von McKinsey“ einbrachte. Ein ungenannter Minister erklärte Forschenden, die Ministerien hätten „ihr Gehirn ausgelagert“ und es fehle ihnen „an einem Kader, um es nachhaltig zu tragen“. Der saudische Beratungsmarkt wird für 2025 auf 3,98 Milliarden US-Dollar veranschlagt — 45 Prozent des gesamten GCC-Beratungsmarkts —, und McKinseys Anteil ist die größte Einzelfirmen-Zuteilung.
Die Breite der Beziehung schafft eine Dynamik, in der die Fähigkeit der Firma, irgendein einzelnes Element des Programms infrage zu stellen, durch ihr kommerzielles Interesse am Programm als Ganzem eingeschränkt ist. Eine Firma, die 130 Millionen US-Dollar an NEOM verdient, zuzüglich weiterer Honorare aus anderen Vision-2030-Mandaten, hat eine saudische Gesamtumsatzexposition, die es unpraktisch macht — kommerziell, in der Beziehung und institutionell —, jene Art unbequemen Rats zu erteilen, die den Umfang eines einzelnen Mandats verringern könnte.
Das Muster ist weder für McKinsey noch für Saudi-Arabien einzigartig. Es ist das prägende Merkmal der Beziehung der Beratungsbranche zu souveränen Kunden: Je größer die Beziehung, desto schwerer fällt das Nein. Die beratende Rolle wird zu einer Rolle der Ausrichtung. Der Berater sagt dem Kunden, was der Kunde hören will — nicht weil der Berater unehrlich ist, sondern weil die Geschäftsbeziehung auf Ausrichtung selektiert und Widerspruch bestraft.
Die umfassendere McKinsey-Bilanz
McKinseys Beteiligung an NEOM steht in einer umfassenderen institutionellen Geschichte, die Mandate einschließt, für die sich die Firma Prüfung, Kritik und rechtlichen Konsequenzen ausgesetzt sah.
McKinsey beriet Purdue Pharma zu Strategien zur Steigerung des OxyContin-Absatzes während der Opioidkrise — durch die gezielte Ansprache verschreibungsstarker Ärzte, die Gestaltung von Botschaften zur Erhöhung der Verschreibungen und die Entwicklung von Methoden zur Umgehung von Apothekenbeschränkungen. Die Firma einigte sich im Februar 2021 mit 47 US-Bundesstaaten auf 573 Millionen US-Dollar. Im Dezember 2024 stimmte McKinsey einer gesonderten Vereinbarung über den Aufschub der Strafverfolgung (Deferred Prosecution Agreement) mit dem US-Justizministerium über 650 Millionen US-Dollar zu. Der frühere Top-Partner Martin Elling bekannte sich der Justizbehinderung schuldig. Die opioidbezogenen Zahlungen nähern sich inzwischen insgesamt 1 Milliarde US-Dollar.
McKinsey hielt Aufträge über mehr als 20 Millionen US-Dollar mit der US-Einwanderungs- und Zollbehörde ICE und schlug vor, Verpflegung, medizinische Versorgung und Aufsicht in Hafteinrichtungen zu kürzen — Empfehlungen, die laut einer auf 1.500 Seiten mittels einer FOIA-Klage erlangter Dokumente gestützten Recherche von ProPublica „zeitweise selbst für“ ICE-Mitarbeiter zu hart waren. McKinsey verfasste als Ghostwriter ein staatliches Vergabedokument, das eine Vertragsverlängerung über 2,2 Millionen US-Dollar für die eigene Firma rechtfertigte. Managing Partner Kevin Sneader behauptete, die Firma leiste keine einwanderungspolitische Arbeit; Dokumente belegten anschließend, dass dies falsch war. Das Mandat rief Kritik unter McKinseys eigenen Mitarbeitern hervor und endete im Juli 2018.
McKinsey nahm nach der Ermordung des Journalisten Jamal Khashoggi im Oktober 2018 weiterhin saudische Regierungsaufträge an — die Beziehung zwischen MBS und seinen Beratern vertiefte sich eher, als dass sie sich zurückbildete —, eine Entscheidung, die andere Institutionen, darunter Norman Fosters Rückzug aus dem Beirat von NEOM, als moralische Schwelle behandelten.
Das Muster über diese Mandate hinweg ist nicht Unehrlichkeit. Es ist Gleichgültigkeit — ein Geschäftsmodell, das den ethischen Kontext des Kunden als der Beratungsbeziehung äußerlich behandelt. McKinsey liefert Analysen. Der Kunde liefert den moralischen Rahmen. Wenn der moralische Rahmen des Kunden Zwangsräumungen, Todesurteile für Beiträge in sozialen Medien und 21.000 Arbeitertode einschließt, dann ist dieser Rahmen die Verantwortung des Kunden, nicht die des Beraters.
Das Geschäftsmodell funktioniert, bis jemand fragt, ob der Berater eine Verantwortung für die Folgen des von ihm erteilten Rats trägt. McKinseys durchgängige Antwort lautete Nein — der Berater berät, der Kunde entscheidet. Doch wenn der Berater 130 Millionen US-Dollar pro Jahr verdient und der Kunde 50 Milliarden US-Dollar für Pläne ausgibt, die der Berater mitentworfen hat, wird die Unterscheidung zwischen Beraten und Entscheiden zunehmend semantisch. McKinsey formte den Plan. Der Plan formte das Projekt. Das Projekt erzeugte die Ergebnisse. Zu den Ergebnissen zählen ein vertriebener Stamm, Todesurteile und 21.000 tote Arbeiter. Die Honorare waren unabhängig davon dieselben.
Die Frage
Die Frage, die McKinseys NEOM-Mandat aufwirft, ist nicht, ob die Firma ein Gesetz gebrochen hat. Das hat sie nicht. Die Frage ist, ob das Geschäftsmodell der Unternehmensberatung — Honorar für Rat, ohne Verpflichtung, die Folgen des Rats zu bewerten — mit den menschenrechtlichen Verpflichtungen vereinbar ist, die die eigenen öffentlichen Erklärungen der Firma anerkennen.
McKinsey veröffentlicht Berichte zur unternehmerischen Verantwortung. Es unterhält eine Social-Responsibility-Praxis. Es berät andere Kunden zu ethischer Governance, Stakeholder-Einbindung und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Die institutionelle Identität der Firma umfasst ein Bekenntnis, Wert zu schaffen, der nicht nur ihren Kunden zugutekommt, sondern auch den von den Entscheidungen ihrer Kunden betroffenen Gemeinschaften.
Zu NEOMs Gemeinschaft gehört der Stamm der Howeitat, von dem fünf Mitglieder die Hinrichtung für ihren Widerstand gegen das von McKinsey mitentworfene Projekt erwarten. Zu ihr gehören die 140.000 Arbeiter, die das Projekt unter Bedingungen errichteten, die die IAO als Zwangsarbeit untersucht. Zu ihr gehören die Familien der 21.000, die starben.
Ob McKinsey irgendeine Bewertung dieser menschlichen Kosten vornahm — und wenn ja, was sie ergab, und wenn nicht, warum nicht —, ist eine Frage, die der Firma bislang in keinem Forum gestellt wurde, in dem sie zur Antwort verpflichtet ist. Die 130 Millionen US-Dollar pro Jahr kaufen sehr viel strategischen Rat. Sie kaufen offenbar keine Verpflichtung, zu bedenken, was die Strategie die Menschen kostet, die unter ihr leben.
Eine Milliarde US-Dollar Honorar. Acht Komma acht Billionen US-Dollar zur Fertigstellung. Fünfzig Milliarden ausgegeben. Zwei Komma vier Kilometer gebaut. Einundzwanzigtausend Tote. Die Berater wurden vollständig bezahlt. Die Arbeiter nicht.
Diese Analyse stützt sich auf die Recherche von DeSmog zu McKinseys NEOM-Honoraren (Oktober 2024); die Berichterstattung von TechCrunch über die interne Prüfung und McKinseys Doppelrolle (März 2025); die Berichterstattung des Wall Street Journal über die Kostenprognose von 8,8 Billionen US-Dollar; die Erklärung des McKinsey-Sprechers; die Beteiligung der Firma am Purdue-Pharma-Opioidvergleich (573 Millionen US-Dollar, 2021); das ICE-Beratungsmandat der Firma; die McKinsey-Recherchen der New York Times und von ProPublica; sowie die Literatur zur Honorarstruktur und zu Interessenkonflikten der Unternehmensberatungsbranche. Vision2030.AI ist redaktionell unabhängig und weder mit McKinsey and Company, NEOM, dem PIF noch mit einer offiziellen Stelle der Vision 2030 verbunden.